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溫總理的“震中”領導力
我曾經說，領導力最好譯作領袖力。因為我們通常所說的領導，是那些擔任領導職務的人。而領袖是真正發揮了領導作用的人。領導有職位，領袖有成果。領導有下屬，領袖有追隨者。領導使用權力，領袖使用領導力。
總理當然是領導，省長、縣長也是領導。CEO當然是領導，經理、主管也是領導。如果領導發揮了領導作用，把下屬變成了追隨者，領導也就成為了領袖。但組織中更常見的情形，是只有領導，沒有領袖。
2008年5月12日四川發生的地震災難，全中國三十年不遇，地動山搖，觸目驚心。每一次危機，都可以說是危險中有機遇，這次災難也不例外。我們看到的除了令人揪心、痛心和傷心的慘劇，也有許多令人觸動、感動和激動的亮點。其中之一，就是在“震中”領導的溫總理身上，我們看到了更多的領袖成分。
溫總理在抗震救災中的表現，怎樣發揮了領導力？我借用領導力大師本尼斯跟人合著的《領導者》（可以譯作《領袖們》）的框架，概括為三個方面。
第一、以愿景喚起注意。
領袖用愿景把大家的注意力集中到正確的地方�！额I導者》一書通過對90位領袖的訪談，總結出四大領導力策略，第一條就是“以愿景喚起注意”。另一位領導力大師科特總結了領導者和管理者的不同，第一個就是領導者“制定并溝通愿景”。
愿景一般針對長期而言，比如“和諧社會”就是愿景。對于地震災難這樣的危機事件，愿景就是確定要事。或者如《領導者》所說：“領導者做正確的事，管理者正確地做事�！睖乜偫淼念I導力的一大體現，就是確定了“正確的事”——救人。
聽起來好像很簡單，實際上并不容易。想一想在“非典”一開始的時候，領導層確定的“正確的事”是什么？是“穩定”——也就是封鎖消息，否認真相。那不是領導，是誤導。
溫總理把救災各方的注意力集中在了救人這件正確的事情之上。我讀到一個小故事，一支救援小隊在危房中長時間救人成功，他們那樣做不僅冒著生命的實質危險，而且冒著違規操作的程序風險。我想，這是救人這個愿景深入人心的結果。
二、以溝通賦予意義。
這是《領導者》書中說的第二點領導力策略，也就是科特說的領導者“激勵與鼓舞”。溝通一方面賦予愿景以意義，就像溫總理對“以人為本”的反復強調，和在廢墟上對還被埋在廢墟中的兒童的呼喊。另一方面，賦予行動以意義，就像溫總理對軍隊說的“人民養著你們，你們看著辦吧”，實際上是一種激勵和鼓舞。
三、以定位換取信任。
這是《領導者》總結的第三種領導力策略，就是言行一致，而且堅持不渝。其實也就是“以身作則”，這是另外兩位領導力大師庫澤斯和波斯納總結的五種領導力行為中的第一種。溫總理不僅確定了“救人”的要旨，而且言行一致，在大小不斷的余震中出現在震中，出現在救人的第一線，以身作則地體現這一原則。
有個朋友，認為應該更理性地看待救災以及救災引出的問題。她舉了美國電視劇West Wing為例子，說“劇中美國卡特里娜颶風時，白宮認為總統留在受災地超過了24小時都是不適當的行為�？偨y為自己感情受感動，留在受災地，反而增加了受災地的負擔。白宮建議總統立刻回華盛頓�！�
對于溫總理在第一線指揮，在多大程度上增加了指揮的有效性，我并不了解。但是我相信，如果溫總理留在北京強調救人，跟在受災現場說救人，效果是不一樣的。語言能夠吸引目光，行動才能贏得人心。溫總理對愿景的身體力行，才能最大程度地贏得注意力，同時也是最大程度地激勵和鼓舞。
當然，地震災難提出來的領導力挑戰并沒有結束。在救人之后，正確的事是什么？對于防災減災，長遠的愿景是什么？對于沖突的價值觀（環境與發展、平等與效率、局部與全局）如何調和？應該怎樣在新的長遠的愿景下團結各方、激勵眾人？人民仍然在期待、在召喚領導力。
震中領導，相對容易，因為地震已經自然而然地吸引了注意力。震后領導，才是對領導力的更嚴峻考驗。
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