名家之見也要聽一聽

名家之見也要聽一聽

關于海爾

“一個企業在市場上獲得的榮譽，相當于是在沙灘上的腳印，無論多么清晰，一漲潮，什么都沒了。”
   “永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰。”
    記者在北京讓海爾集團文化中心主任蘇芳雯總結海爾2003年的最大經驗，她略帶歉意地說：“現在市場變化太快了，我們每天都想著新的東西，昨天的經驗都有可能被拋棄。”
    當別人把你當作神的時候，你一定要頭腦清醒、保持凡人的本色。
    20年的自創品牌路線、10多年的多元化歷程以及近10年的國際化探索，讓海爾在承擔過多使命的同時背負了過多的責難
   “一個企業家最重要的是要做正確的事。當時誰敢打保票說國際化、說流程再造就一定成功？要創自主品牌是一條艱難的路，必須要經得起誘惑，耐得住寂寞才行，甚至要進入心無旁騖、物我兩忘的專注境界。”
仍然有人質疑：海爾自己概括的發展三階段中，除了“名牌戰略”，其他如“多元化戰略”和“全球化戰略”能以“成功”概括嗎？
實際上，在張瑞敏的構思中，“名牌戰略”、“多元化戰略”、“全球化戰略”并不是截然分開的，他們在張瑞敏的頭腦中有一個共同的名稱——“品牌的戰略選擇”： “1984年到1991年這段時間，如果我們不堅持名牌戰略，我們就沒有一個冰箱名牌，如果后來不搞多元化，不擴充產品，我們就不會形成一個家電名牌，進而成為一個中國名牌，如果到了1998年我們不全力實施國際化戰略，那現在始終是個中國名牌，而不會是世界名牌。”

在張瑞敏看來，海爾品牌的外延變化是這樣的：冰箱名牌——家電名牌——中國名牌——世界名牌；內涵或者第一聯想度的變化則是：質量高——服務好——個性化——速度快。
按照這個要求，張瑞敏又找出了海爾新的不足之處：“全球化的采購、全球化的制造、全球化的設計、全球化的銷售都是我們一直在做的，但是加入WTO以后，對于我們來講很重要的一點也是很大的不同是全球化的流通，這個過去我們不太熟悉。”他認為，要做到全球化的流通，首先要獲得大的定單，企業的組織結構也必須要按照大客戶的需求來改變。這樣就帶來了三個矛盾：第一個是速度和差錯率的矛盾。大客戶有時要產品要得非常快，在這個快速轉變的時候，設計能力、模具開發能力、制造能力，所有的能力都必須跟上。簡單地說，就是在信息化的時代以最快的速度滿足用戶的能力。第二個是高性能和低價格的矛盾。大客戶要的產品性能要符合要求，價格又要很低，有時候差一美元，能失去一個很大的定單。“表面上看是一美元，實際上是整合全球資源的能力。”第三個就是大批量和高質量的矛盾。
亞里士多德曾說過，提出問題等于解決了一半。
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