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ERP：請不要迷失方向
管理軟件市場越來越浮躁了。從年初開始，隨著以速達、綜藝達等公司為代表的低端ERP廠商憑借低價利器殺入零售市場，久違了的價格戰由此蔓延，業界心態由此轉為浮躁。追求短期利益乃至為此漠視用戶需求的案例時有發生。早在5年前，長虹集團董事長倪潤峰決定上馬ERP系統時，最先找上門來的是德國ERP軟件商SAP。一開始，面對SAP開出的天價，初次試水信息化的倪潤峰甚至沒有想到殺價。但不久，隨著普華永道攜Oracle突然半道殺入，以低價格攔截SAP，長虹忽而發現可以用“買白菜”的方式來“挑肥揀瘦”。出乎意料的是，SAP為了拿下這個大客戶，毅然硬著頭皮，為不可能完成的任務拍了胸脯。長達5年的、并令長虹備感苦痛的信息化建設開始了……
而今，5000多萬的資金花進去，SAP走馬觀燈似的換了幾任負責人，長虹集團除了上海和成都兩個平臺信息化應用還算過關，而其他所有地區的財務工作還是手工狀態，每年各地財務人員都定期回綿陽總部清賬，一去就是幾個月。而信息系統的艱難，也使得這個企業在激烈的競爭中喪失了重回王座的機會。誰來為5年時光的耽擱買單？
另一個例子是利瑪。為了拿下哈藥集團ERP項目的大單，利瑪專門與哈爾濱的一家公司聯合成立利瑪哈爾濱分公司。然而，利瑪雖然在EPR領域和MRPII有多年的經驗，但卻沒有任何咨詢Oracle系統的經驗，完全是邊學邊干，這對于一個關乎企業生存權的ERP建設，意味著什么？不言而喻。大單是拿下了，但除了給哈藥集團一個“現場管理描述”的羅列管理現狀的報告之外，雙方都不知所措，不知道如何進一步展開工作。“屋漏恰逢連夜雨”，緊接著利瑪骨干集體嘩變，哈藥集團的ERP項目被迫停頓，花費了1000萬之后，哈藥集團不得不再次招標，重新選擇項目建設的合作伙伴。哈藥集團的損失誰來承擔？
很顯然，IT企業在這些項目的推進過程中，負有不可推卸的責任，企業在過度追求贏利的同時，忽略了其服務方的利益。今天，我們審計一下IT行業，有多少企業敢問心無愧地暴曬于陽光下？
顯然，利瑪為了拿到這個大單，從一開始用自己的ERP軟件與Oracle競爭，失敗之后，轉而求其次，搖身一變成為Oracle的代理，與Oracle其他代理爭奪實施權，最終通過各種手段拿到單子，但他們就是僅僅為了拿到單子而已，實際上并沒有能力去幫助哈藥完成企業改造，實現競爭力提升。結果，不但造成哈藥事實上的物質損失，還造成了難以彌補的時間損失。
國內ERP實施成功率一直未有權威的統計，但20%的成功率是業界普遍的認識。在信息化建設日益必要的今天，如此低的成功率，難免讓諸多企業陷入兩難境地，甚至恐懼，是上ERP還是不上ERP？
于是就有了像“賣大白菜”一樣賣管理軟件的價格雪崩，用速達軟件董事長岑安濱的話說就是：“盒裝的軟件就像購買平常的音像制品——便宜，而且我們針對的是80%以上的中小企業市場。中小企業花幾百元嘗試一下管理軟件，即便失敗了，總比花幾十萬強。”
對于企業用戶來說?郝駿RP軟件難道僅僅只是幾百元和幾十萬元的差異嗎？難道企業用戶購買ERP軟件僅僅只是為了成本的差異？
很多IT企業，一上來就給客戶提供最好的、最先進的IT方案和設備，并以自己專家的身份來想方設法找出各種理由推薦給客戶。于是，作為外行的客戶糊涂了，他們不知道自己需要的是什么，對專家的信賴使他們心甘情愿付出巨大的代價而僅僅獲得微不足道的效率提升。
誠然，對于企業來說，一個信息化項目的成敗在于企業自身的素質和決策能否適應信息化的需要，若不滿足這個條件，即使有了信息化的系統，也是擺設。曾經叱咤風雨的德隆，其下屬公司友聯曾花600多萬上了一套SAP，但由于老德隆人擔任的財務經理根本不會用，財務報表還是得看傳真件。這樣的現實，要完成信息化是困難的，這表明企業自身對于信息化并不了解，也沒有做好信息化的準備，失之浮躁。
上個世紀，由于技術的瓶頸，企業對于信息計算的需求高于IT技術所能夠提供的能力，因而促進了IT科技的快速發展，也就誕生了著名的“摩爾定律”：誰能提供計算速度最快的產品，誰就能夠取得競爭優勢。也正是在這樣的歷史背景下，誕生了英特爾、微軟、思科這樣的產業巨人，也同樣造就了Oracle、SAP等行業領袖。
然而，速度競爭的慣性，已經使得IT企業喪失了發展的目標，為了競爭而競爭。他們忽視了一個事實，那就是IT是為了企業成長而服務，并非企業為了IT行業的發展而服務。
出于私利，英特爾不斷灌輸給用戶新的芯片，更快的芯片的應用必要；微軟也不斷的拿越來越昂貴，越來越復雜的系統強加給用戶。不可否認，這些技術是最好的，這些技術是賞心悅目的。但是，它給客戶帶來了價值嗎？
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