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股票期權(quán)的操作實務(wù)
特倫斯·朗利在演講之后，還就有關(guān)股票期權(quán)操作中的具體問題回答了一些企業(yè)的提問。
問：如何確定給予期權(quán)的人？
答：這是一個重要而敏感的問題。也許回答了這個問題，不是我“槍斃”你，就是掉光所有的頭發(fā)，而之前，我是長滿頭發(fā)的。
針對高級人才，IBM有一個計劃，其中包含衡量人潛能的目標，用于測定該員工能否在未來成為高級經(jīng)理；有些指標與今天最熱門的技術(shù)有關(guān)，有些與業(yè)績有關(guān)。使用這些標準有一個從下至上的程序，我們試圖把20％的員工用這種辦法篩選出來。IBM公司是一個大公司，我們不按國籍來做，而按業(yè)務(wù)部門做，在對有關(guān)數(shù)據(jù)反復(fù)討論后，結(jié)論應(yīng)用在3個計劃中：第一是工資制度，首先保證這些人的工資高于市場平均水平；第二是給予這些人股票期權(quán)，以繼續(xù)留在公司服務(wù)；第三是保證這些人能夠成為經(jīng)理發(fā)展計劃的成員之一。
從研究的角度，這里面臨一個挑戰(zhàn)，就是這一計劃將針對最好的管理者，而當(dāng)他們不能成為明星管理者時，就有可能要離開。
剛才我提到有效的溝通和交流，其中一個重要解釋就是經(jīng)理為什么沒有獲得股票期權(quán)，而他的下屬卻獲得了股票期權(quán)。在此，我想說，股票期權(quán)的目的是留住未來的管理者。就是說對你現(xiàn)在的表現(xiàn)會給你一些比市場水平要高的激勵性措施，但為了留住人才，培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者和高層管理人員，特別是保證他們在未來的5－6年不會流失，必須考慮給予期權(quán)激勵；對部門經(jīng)理來說，這些年輕人的存在，會幫助他們完成部門目標。當(dāng)然，為了維護經(jīng)理的面子，我不會公布誰得到期權(quán)。對于進入公司不久的年輕有為之士，提拔太快會帶來很多問題，給予期權(quán)不失為一個好辦法。
這些工作講起來簡單，聽起來美妙，但實際操作非常困難。
那么,如果現(xiàn)在看好的人，未來不能成為管理者怎么辦？每隔6個月，我們會審核一下所選擇的人是否應(yīng)繼續(xù)留在20％最優(yōu)秀的人里面。
作為部門經(jīng)理，應(yīng)該知道他的下屬中誰最有潛在的能力。作為人力資源部門，也會問部門經(jīng)理，誰是平庸的人，誰是有潛能的人。
問：由于期權(quán)分配不公產(chǎn)生的負作用有多大？在中國，好事往往辦成壞事，有時不僅不會起到激勵作用，負面作用反而會大于激勵作用，IBM是怎么處理的？
答：這里涉及到如何定義“公平”。如果在字面上理解公平的話，那么現(xiàn)在所有股票期權(quán)的授予中，就沒有什么公正可言。比如在IBM，給工作最突出的人期權(quán)，這是最公正的做法，其他公司可能給予所有高級人員才是公正。
在美國，高層人員的報酬是非常多樣化的；在日本，公司對高級人員的持有能力很強，留住人才不是問題，所以不用給日本的高級人員股票期權(quán)。再回到業(yè)績和貢獻，日本IBM所創(chuàng)造的收入和利潤，占亞太地區(qū)的2／3，有哪個美國公司的總經(jīng)理能告訴日本的總經(jīng)理，他們不能得到股票期權(quán)呢？所以期權(quán)可以作為留住人才的手段，但還要考慮到國家文化背景的不同。
問：股票期權(quán)的數(shù)量和規(guī)模是不是越大越好？實施的程序是什么？
答：應(yīng)該說有不同的方案來確定股票期權(quán)方案。比如先設(shè)定一個總金額；再比如僅僅是確定一個期權(quán)的數(shù)，如500個期權(quán)；或者是你的競爭者怎么做，你就跟著怎么做。
數(shù)量不是越大越好，因為給予太多，會使股東權(quán)益減少。所以，一方面要確定股票期權(quán)的規(guī)模，另一方面要考慮從股東那里拿走多少權(quán)益使用在期權(quán)方面。而后者將使股票價格產(chǎn)生縮水現(xiàn)象。因此當(dāng)我們設(shè)計股票期權(quán)的數(shù)量和規(guī)模時，必須考慮具體成本和競爭性因素。在一個方案中，給一個人很多時，給另一個人就會很少，因而產(chǎn)生不平衡。誰來決定期權(quán)規(guī)模到底有多少呢？在美國，一般由報酬委員會決定。這個委會員同公司財務(wù)部門共同核算，以期既能達到激勵目的，又不損害股東權(quán)益。
微軟公司給高級員工的期權(quán)非常多，在某種程度上已經(jīng)失去激勵作用。
IBM更加關(guān)注給明星員工的激勵，而不僅僅是那些表現(xiàn)良好的人，所以不免以失去另一些有才能的人為代價，這對IBM公司也是一個挑戰(zhàn)。韓國的IBM公司，比較重視團隊的作用，如果給團隊中某些人期權(quán)，他們會對我說這樣做會破壞團隊精神，并建議給所有成員期權(quán)。所以在具體國家執(zhí)行統(tǒng)一政策時會碰到許多具體問題。
中國經(jīng)濟時報（2001年7月7日）
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