企業組織結構調查報告
隨著個人素質的提升，報告的用途越來越大，報告具有成文事后性的特點。那么什么樣的報告才是有效的呢？下面是小編精心整理的企業組織結構調查報告，歡迎閱讀與收藏。
企業組織結構調查報告1
一、具體調研項目
（一）該公司的組織結構
該公司的組織結構相對完整，但是還是存在著一些問題。具體表現為：1因人設崗，因人設職 這種現象出現最多的就是部門副職的位置。2多頭領導 在目前的企業管理中這種現象常常出現，一個人即受這個領導的管理又受那個領導的管理。任何一個人若同時接受兩個或兩個以上是命令，必然會無所適從。企業發生指揮部統一，秩序混亂的根本原因就在于此
（二）該公司組織權利的分配與劃分
該公司的權責不相等 在企業中，一些重要的職責由于部門負責人總是很忙，往往安排給他的部下來完成，由于部下沒有部門負責人的權利造成工作協調難度大，工作效果差，但是這個部下往往還要承擔責任。還有以下企業內設置一
些純粹的職能管理部門，很少有人或者部門來監督其工作職責，就造成了責任，權利不相等。
企業內部分工后，部門越來越多、老板的工作量也越來越多；部門負責人越來越多導致職責與權力的分配越來越混亂、老板臨時性的協調工作也越來越多當然，該老總也知道是企業內部的組織分工有問題，需要花時間對企業內部的組織架構進行診斷、優化。但是人力資源經理，對公司研、產、供、銷等各項核心業務都不熟悉，就更別提對業務系統的組織架構再設計了
二、調研結論
這個企業一眼就能看到許多的問題。但是這種問題是怎么產生的呢？眾所周知，組織結構管理、計劃管理、流程管理都是企業內部運營的基礎管理工作；其中組織結構管理尤為重要，因為它承擔著企業內部理清事、分好工的任務。所謂戰略決定組織分工、組織結構決定崗位設置、崗位勝任力決定員工行為、員工行為決定組織績效、組織績效決定戰略實現。
其實，公司在組織結構管理上的問題以及所產生的嚴重后果是很多企業在自身的不同發展階段都沒有做好組織結構設計這個承上啟下的關鍵工作的典型代表：首先成長期通過規范的、職能制的組織結構設計支撐企業規模性成長。其次成熟期通過進一步細化經營單元、采取事業部制的組織結構設計來進一步推動企業精益經營、提升企業的市場地位。
最后衰退期通過組織變革、流程再造來激發創新、實現持續穩健經營。
三、針對調研結果提出建議
所以企業的這些問題歸根究底是企業組織結構的設置問題。那么在以后的企業管理中應該做到的是：首先，搞清楚企業設計組織結構的目的。企業內部設計組織結構就是為了讓經營責任與管理權力匹配，因此組織結構設計的依據就是企業內部各項經營活動所產生的責任，如產品銷售的責任、產品研發的責任、產品制造的責任、各種職能服務所要求的責任。
其次，要根據組織結構設計的目的來掌握對應的策略。因為組織結構設計的目的就是為了讓實現企業內部經營責任與管理權力的匹配，因此組織分工，更具體的說，就是分責與分權就成了企業組織結構設計的核心策略。分責與分權是組織結構設計的兩個維度：
1、分責，橫向做職能分工，確定部門與部門職責、崗位與崗位職責，以承擔價值鏈各個環節責任；職能分工實現的.手段：專業化能力，如營銷部門需要具備專業的營銷管人才、財務經理需具備專業的財務知識和通用的管理技能。
2、分權，縱向做職權分工，確定部門層級、崗位層級，分配不同層級的權力資源。職權分工實現的手段：掌握資源的分配權限，如職能部門負責人設總監、業務部門負責人設副總經理，不同崗位級別，對應的薪酬福利、擁有的各種經營活動的審批權限不同。只有通過分責與分權的矩陣匹配，企業才能實現責權匹配的目的。
再次，要根據組織結構設計策略是滿足組織結構構成的三要素設計要求。根據組織結構設計的分工策略，企業在管理實踐中需要實現以下三大組織結構的構成要素：組織結構圖，各項經營活動所對應崗位管理權限分配表，發揮人力資源經理人在組織結構管理中的專業價值。
1、組織結構圖一般四個內容：各級部門名稱、崗位名稱與崗位編制數量、崗位對應的在職人員姓名（非在職人員標識待聘）、管理幅度、管理層級。
2、即責權匹配表，很多公司也稱之為分權手冊、業務審批程序表等。
3、人力資源經理應該運用專業的方法、工具去評估各級管理者的組織架構設計或管理現狀。主要的診斷維度一般有以下五個：對組織結構與戰略的匹配性做評估，與市場和客戶的需求做評估，對組織結構的管理幅度與管理層級的評估，對組織結構進行人力成本控制，對崗位承擔的職責工作量以及實現責任所需權力的匹配性做評估。
在此次的調查中所學到的知識很多，也增添了對企業運作的認識。同時也感受到管理的魅力。在一個企業中如果想要運作的好效率高就必須考慮各方面可能出現存在的問題。這是一門大的學問，需要不斷的去實踐認證總結思考。當然，在調查期間也會碰到許多問題，可是在經驗的不斷積累下這些問題會避免再次的發生。
企業組織結構調查報告2
在對某公司進行管理調查中，我發現該公司在管理上存在較多的問題。經過分析，我認為除了本身管理經驗不足外，還與該公司采用了與組織實際運作情況不相適應的矩陣型組織結構有關。
一、公司基本情況
1、企業規模：
這是一個約270人左右的中型IT企業，包括兩個業務部門（分公司）及相關職能管理機構。其中數字生產的生產人員約180左右。真正的管理人員和另一業務部門的人員實際只有90人左右。實際上只能算是一個小型偏大的企業了。
2、業務：
該公司主要有兩個業務，一個是專業軟件的開發應用，一個是數字生產服務。業務結構相對簡單也比較穩定。
這兩塊業務無論從產品的相似性、人員要求（前者需要高科技人才，后者只是初高中技工）、業務性質（前者是開發型，后者屬生產型）、組織模式（前者適應于團隊管理，后者適應于流程管理）、產品用戶（互不相干）等各個方面來看，都是完全不同的，幾乎沒有共性，也沒有可共享的資源。
3、管理團隊
由六個人組成，董事長兼任CEO、總經理助理、COO、CTO、兩個業務部門總經理。其中董事長是一個關注技術多于關注管理的人。
4、辦公場地
公司全部管理層、職能部門、軟件開發業務部門及數字生產業務的管理部門在一個地點（以下稱總部），只有數字生產業務的生產基地則設在距總部10多公里的另一個地點。
二、目前組織結構分析
公司目前設計的組織結構是典型的矩陣型組織結構。
其中，辦公室、人力資源部、財務部、公關部設置在總部，獨立于業務部門，是公司的職能部門；軟件開發和數字生產業務分別成立了獨立核算的公司，是業務部門，也是公司的兩個利潤中心。
這是一種把按職能劃分的部門和按產品或服務劃分的部門相結合起來組成的一個矩陣結構，它的優點是加強了各職能部門的橫向聯系，具有較大的機動性和適應性，結合了集權與分權的優勢。很明顯的缺點是雙重領導，責權分割。一般只適應于規模較大、業務多、而且結構也不太穩定的大中型企業，需要發揮職能機構的專業管理優勢時才用。但用在該公司，不但無法體現職能機構專業管理的優勢，反而會因為多頭領導而損失業務部門應有的管理效率。
拿該公司的數字生產業務來說，因為遠離總部又分屬不同高層管理，公司的職能
部門（行政、人事）等機構實際上是無法發揮應有的作用，也根本不能滿足生產的需要。比如直接影響生產效率的現場生產人員就只能由他們自己招聘，設備也只能靠加大庫存、延長申購周期來解決等等。這樣做的結果就是，總部的人力資源優勢不能在此發揮，而底下的人事助理進行招聘時又不具備總部的優勢和全部職能。必然導致他們在人才建設、人員監督和管理等方面的種種不足。這實際上也是一種機構重疊、資源浪費。
從整體上看，這種結構還有權責不對等之嫌，可能使經理人產生放大權力，而減少責任的傾向（如果一個人需要承擔的責任有外因可推卸時，他會盡力強調外因）。加上董事長是一個關注技術多于關注管理的人，就會更加加劇這種傾向。如果這樣，就必然降低管理效率同時大大增加公司的管理成本。
還有另一個問題：組織結構失衡。比如，該業務部門的生產基地除了人多外，還在職能上包括了人事、行政、設備、生產、安全、生活等幾乎一個公司的大部分職能，可在編制上仍是一個部門。
另外，該公司的管理部門和生產部門分別兩地辦公，既造成信息溝通和交流的不便，降低了管理效率，也加大了兩地交通等成本。
三、重新設計
1、開發與設計
從與公司董事長的交流中看出，他對技術開發特別重視，可從組織的設計上卻無法保證。從結構圖中可以看出，該公司將開發部分別設置在兩個業務部門，而且他們分屬本公司行政老總及技術總監兩人領導。這可能產生兩個不足，一是多頭管理導致的管理效率損失，二是技術視野的前瞻性方面易受業務部門實際目標的影響而欠開闊。
建議：應應將兩業務部門的開發部門收回，而作為公司的職能部門設置，直接受董事會領導，具體由技術總監負責。業務部門將不再關心開發設計工作，而只負責使用并提供需求反饋。
2、市場機構
因為產品是完全不同的，其銷售網絡、客戶群完全不同，如果采用直銷策略時，在兩公司內分別建立兩套獨立機構銷售各自的產品也是可以的，但雙方均應授權另一方為其代理。但如果采用辦事處或代理渠道的銷售策略，則各地的辦事處機構應該共用一套人馬。這樣，總部也勢必對市場資源進行整合，建立獨立于業務部門的市場機構。在這種情況下，兩個業務部門就變成了公司的成本中心。
3、業務部門（公司二）機構的重新規劃。
因業務部門（公司二）的生產區遠離總部，而且考慮其主要任務目前也是保證產量，降低成本，因此有必要以生產需要為核心，對其各項職責進行重新評估和劃分，將與生產相關的部門全部下放到生產區去——形成一個完整的'成本控制中心。監控這個中心的方法將主要是通過目標（成本、產量、質量等）、制度（比如定期上報的各種生產管理報表）而非機構。
比如：與生產相關的行政管理、人力資源、采購工作、網站管理、設備維護、資源建設部等均可全部放到生產區。
4、整個公司的組織結構再設計。
這樣，除財務和公關外，其它職能均可下放到兩個業務部門，以構成兩個完整的利潤中心（成本中心）。從而形成二個利潤中心、一個研發中心和一個運作中心的集團構架。如果市場提出則還有一個市場管理機構。這樣設計的結果，同樣的授權將更強化責任，董事會只需要制定明確的目標和要求就行了。
參見：某公司再設計后的組織結構圖
四、值得關注的地方
值得注意的是，這種改革的實施，也很難完全通過內部力量來實現。
因為，這種構架本來就形成于內部，有其深刻的現實原因和歷史原因，現在要通過自我改革來打破目前的權力結構，調整每個人的利益和工作環境，所面臨巨大的阻力是可想而知的。可能就是讓那些習慣了享受機關和總部辦公優越的員工到加工基地去工作也是一件困難的事。如果改革的推動者沒有強有力的控制手段，甚至還可能引起組織動蕩而導致組織的失敗。因此即使真的需要改革，也必須借助某些外力或特殊事件，比如引進專業人才、外部資本、外部環境變化（比如為謀求上市需要對企業進行重組）等， 則有可能取得比較好的效果。
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