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從雇傭到收徒
職業經理人與企業老板是什么關系？現在大多數都是雇傭關系。我看你行，在企業里給你一個職位，并配以相應的薪水，你來給我經營這家企業，或管理企業的某個部門。干得好，就接著干，干得不好你就走人。這就是雇傭關系。有的企業用期權來激勵管理層，那就是說，干好了，企業利益可以共享。但不管怎么說，它都是一個利益共同體，建立的是一種利益關系。有利可圖，大家同舟共濟；沒了利益，就“樹倒猢猻散”。在利益關系里，毫無感情的因素。但是，在企業經營的一些關鍵時刻，經營者對企業的情感和對事業的執著起著至關重要的作用。
在中國企業界，有“一日為師，終身為父”的傳統文化，師徒關系不僅是利益關系，更多的是事業傳承中的親情關系。當企業家把企業不僅視為私人財產，而更多地把它看成是一項事業，一種國家甚至人類的財富時，他就會把財產的承傳看得很淡，而把事業的承傳看得很重。
重慶宗申摩托車集團董事長左宗申始終秉承著這樣一種文化，他要求職業經理人與老板簽訂學習行業管理和技能的“師徒協議”，確定師徒關系之后，徒弟承諾30年不離開企業，老板也承諾在協議框架內長期與徒弟們同甘共苦。
為什么要在雇用制的基礎上，再加上師徒制呢？從技術傳承的角度來看，左宗申說：“傳統制造業需要沉淀。在制造業中要有真才實學，需要時間才能學會。為什么日本制造業這么發達？我就覺得日本的終身聘用制是對的，日本人在企業做到退休了就是專家，這是沉淀下來的基礎，至少在制造行業中，我們需要這種制度來培養大量的專家。”從文化傳承的角度來看，他說：“國際化也需要中國文化。在學習西方管理制度的基礎上，在公司核心管理層中引入傳統文化，增強感情色彩。強化企業凝聚力，這是我收徒弟的主要目的。”他說，“我唯一的用人標準就是認同宗申的文化。只要你認同這種文化，你現在不會做，公司給你時間熟悉，讓你在實踐中去理解、去提高。”
在宗申集團，左宗申的“師徒協議”明顯加強了老板與職業經理層除上下級關系之外的親情關系，融入了類似“桃園三結義”的虛擬家庭文化，起到了心理契約的作用。左宗申常說這樣一句話：“行事求真，用人求才，大哥不能做對不起兄弟的事情。”同時，在經營權的授讓與分散中轉移了所有權高度集中產生的所有者利益，進一步淡化了以血緣關系為中心的傳統家族企業色彩。這一招比股份激勵和期權激勵在增強團隊凝聚力方面更有效。
左宗申與徒弟簽訂的《師徒協議》主要包括這樣一些內容：
師父左宗申的權利和義務是，承擔對徒弟知識、技能、價值觀和職業道德全方位的教育培養，根據其特長制定徒弟的職業生涯規劃，并全額或部分承擔培養費用。左宗申對于徒弟在工作、學習和生活中出現的問題，須耐心指導，督促改進，徒弟遇到特殊困難，左宗申應給予物質或人際關系方面的幫助。
徒弟享有的權利包括，在同等條件下，將被優先任用。但協議規定，除非企業破產或被收購，徒弟承諾在宗申集團工作到國家法定退休年齡。另外，在道德上需要“謹遵師命，服從師父的任何合法安排；尊重師父，悉聽師言，認真領悟師父教誨；以師父及師父的事業為重??”師徒協議規定的違約金為5萬元。另外，師父過年要給徒弟發紅包。
左宗申在創業初期曾收過一批徒弟，主要是修理工，而目前招收的大部分徒弟則主要是企業的中高管理層和技術骨干，包括各主要公司總經理一級。去年，左宗申招徒時，公司內部有數百人提交了申請，經過逐一考察，最終確定了40多人。
左宗申收徒弟的基本標準是：“首先是本人的理念要正確，有正確的價值觀，善于學習，有自我提高的意識；其次是有專長，對事業有興趣，不是為掙錢而工作；三是做事的方法，不能只強調主觀愿望。”左宗申說：“這些人員既是企業的管理者又是我的徒弟，他們擁有比一般員工更多的權利，我以及公司必須花更多的時間來培訓他們，促使他們提高！但他們同時也要承擔比一般員工更多的義務，比如永遠不能跳槽，需要承擔更多的責任。”
宗申集團一位負責文化用品推廣的副總經理是左宗申新招的弟子。在工作上，他仍稱左宗申為總裁，而私下則稱師父。他說，拜師后，自己的工作方法和生活觀念都得到了師父的全面指導。
今年春節，左宗申向每個徒弟發了3000元紅包，以及《論語》、《菜根譚》、《孫子兵法》、《三十六計》等一套中國古代典籍。師母則向每人贈送了一套保暖襯衣。
改革開放以來，人才開始積極流動，企業與員工之間除了一紙合同，很難達成心理契約。左宗申認為，國外企業一般用期權、股權來凝聚管理層，這在中國還存在一些問題。對于國內的職業經理人來說，現在絕大部分都是“純打工概念”，存在各自發展的瓶頸，需要培訓和指導。
左宗申的“師徒制”將培養人才與留住人才巧妙地結合在一起，在企業與優秀員工之間建立并形成了良好的心理契約，從員工把對“總裁”的稱呼改為“師傅”的那一刻起，“打工”心態、短期行為、追逐個人名利、推卸責任等不良的從業心態與工作心態，已經在那些被收為“徒弟”的優秀員工心目中悄然隱退，并潛移默化地影響著宗申的全體員工。左宗申根據每個徒弟的特長，為他們的發展創造條件，比如送一些技術骨干到美國、歐洲深造、學習。
在國際化的管理制度中，一是一、二是二，缺乏人情味，而中國傳統的親情管理則起到了相當的潤滑作用。左宗申在公司內部推出的“師徒關系”，使老板和員工單純的雇傭關系被親情化，老板與員工的勞資關系轉化為師父和徒弟的親情關系，師父無私地將自己的經驗傳授給徒弟，這有利于團隊建設。
“當然，在公司內部還是制度高于一切，莫要因為師徒關系去違背公司的制度。”這是左宗申一再強調的原則。
左宗申的“師徒制”真能留得住人嗎？左宗申真的指望用那五萬元制約人才的流動嗎？顯然不是。左宗申通過“師徒制”只是表達了一種理念，一種做事要執著、要重感情的中國企業文化的理念。
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