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引領未來e流企業 電子商務不是泡沫
電子商務是未來交易的主流，而不是泡沫。自2000年4月美國納斯達克高科技網絡股暴跌后，許多網絡公司因為得不到風險投資的支援，紛紛不支倒地。媒體持悲觀態度，談論的話題盡是.COM公司僅剩的資金還能燒到什么時候？
于是很多人開始認為，電子商務是泡沫，是年輕創業者的火葬場。我不這樣認為。我深信，電子商務是未來交易的主流，而不是泡沫。有人對e=mc2這個公式作了新的解釋，認為在網絡時代，e=mc2公式應該是Economy=M(mobile)C(commerce)2。也就是說，只有機動的電子商務才能突破定點電子商務的瓶頸。
我認為，未來所有的企業都必須是e流企業。什么是e流企業？
首先要有高效率的專業流程。例如，戴爾公司在接到訂單的24小時內，就將工作單派給臺灣的工廠。而臺灣的工廠根據每張訂單，生產出符合客戶獨特需求的產品，然后快遞到客戶手上。這種經營模式靠的就是高效率的專業流程。
其次是快速變換。過去，人們靠印制精美的產品目錄來宣傳產品，而且一印就是幾千份。但產品更新很快，目錄往往很快就不再符合需要，造成浪費。在網絡時代，人們開始把產品目錄做成網頁，隨時進行更改，大大降低了宣傳成本。
第三是全球營銷。中國加入WTO后，市場已經由國內擴展到全球。而通過網絡，能很方便地將產品推向全球。例如，亞馬遜的網頁有各種語言，不僅是美國人，任何國家的顧客，只要能上網，都可以在亞馬遜網站購買書籍。
第四是低啟動資本。相對于建構實體企業或店面，建構虛擬網站的成本要低廉很多，啟動成本僅需幾千美元，建構實體企業則需要投資許多有形資產。企業投入資金所建構的資產并不一定是資產，還可能是負債，因此必須評估資產可變現的價值與能力。在知識經濟時代，看不見的東西(智識)往往比看得見的東西(有形資產)更有價值。
第五是低運作成本。網絡能節省宣傳和庫存費用，大大降低運作成本。例如，過去幾年來，思科公司通過網絡接單、下單，每年在顧客服務上即省下5.5億美元，生產力提高了20%，1995～1998年的銷售額增加了4倍，但支持工程師只增加了2倍，每年的人力成本節省7500萬美元。又如，戴爾公司利用BTO及完善的存貨管理系統，掀起了計算機營銷革命，在2000年，每月的營業額超過10億美元。
第六是以客為尊。例如，在亞馬遜網站買過書的用戶再次登陸時，網站會主動向他問候，并根據他的消費記錄，推薦他可能需要的書籍。
第七是易于聯網。聯網越多，越容易聚集人氣。聯網不僅是網頁的鏈接，更是資源的共享與整合。
第八是易于搜索信息。過去人們尋找資料主要靠圖書館，現在卻可以通過搜索引擎快速找到所需的信息，而且資料來源更為多元。
第九是擴大營業時間，真正做到全年無休。實體的店面總有不營業的時侯，即便是24小時營業的店鋪，夜間的生意總是不如白天。但網絡就不一樣了，西半球的黑夜正是東半球的白天。所以，網絡能夠真正做到全年無休。
第十是高速成長。最初，網景公司的資本額是1700萬美元，有50名員工。在股票上市的第一天，公司市值飆升到30億美元，后來更被美國在線以150億美元的天價買下。從創立到擁有150億美元的身價，網景用了不到5年時間。反觀通用動力公司(General Dynamic Corp.)，經過43年的努力，市值也不過才23億美元。
那么，e流企業分幾種呢？
第一種是虛擬企業，比如亞馬遜書店。當初亞馬遜在打響知名度后，若能成為完全虛擬的賣場，將電子店面租出去，應該能夠創造極大的財富。可惜亞馬遜在1999年11月宣布此項策略時，已經失去了龐大商機。
第二種是搜索引擎，比如eBay。在真實世界里，并不是每個人都有能力舉辦招標會，而現在eBay讓每個人都可以成為線上的蘇富比。
第三種是數據化產品的開發。Sony.com將音樂、電影、電子游戲等可以數據化的產品，用網絡傳輸給客戶。所以，索尼現在已經是一家娛樂公司，而不再是純粹的電子公司了。
第四種是傳統事業上網。一家實體的7～11便利店最多能擺放幾千種商品，但如果將產品放到網上，就能夠提供數萬種商 品。為此我下了個批注：實體商店+虛擬商店=有限大+無限大，這是現階段最能夠成功的模式。
綜上所述，電子商務是未來交易的主流，而且100%是顧客導向的事業。能提供給顧客獨特的產品或服務的e流企業，將成為真正的一流企業。
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