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CEO在執行力上最需要突破的是什么?
總的來說，遠大的目標，清晰的策略，然后，增加透明度，增加溝通《財經時報》：從EMC中國區總裁的位置離開，吸引你加入富士通的最大動力是什么？
郭尊華：最主要的動力是選擇一個平臺，更上一層樓。富士通（中國）有許多工廠也有研發、軟件跟服務、銷售公司等，作為這樣一個公司的一把手，對我自己的成長而言，也是一個臺階。另外，我看到富士通是一個那么龐大的公司，但在中國發展得不是特別好，所以，個人發展的空間較大，我覺得可操作性還是比較不錯的。
《財經時報》：你會在哪些地方重建新規則？
郭尊華：我現在的一些想法是，先把自己內部的東西理順，因為以往我們太保守、內向，不是著眼去增長的思維方式，而且變成一種慣性。現在我們必須開創性地考慮怎么去增長，從比較內向的做法變為外向型的，這是一種企業文化的再造。
我們必須把部門跟部分之間的關系協調好。從架構上我們要改，服務體系、市場部門、跟日本總部怎么加強關系，這些都要改。作為一個領導者，你必須把自己的遠見計劃理得很順，然后，知道我們能達到的目的是什么，我們才有出發點。
其實，公司的架構是一個工具，一般是先有策略，再有架構，現在是公司的策略改了，架構也相對要改以應對策略。在這個過程中，我要招到合適的人，希望員工把架構弄清楚，怎么分工，有了良好的思路，才會有良好的結果。
《財經時報》：日本也是個文化很強的國家，作為中國人，你如何在公司里平衡中日兩種文化的差異？
郭尊華：富士通也有很多日本人在這里，我總是覺得必須要實事求是，增加透明度，以客戶為中心，做到這些就足夠。因為富士通是一個全球性公司，而不只是一個日本公司。
《財經時報》：現在普遍認為是一個困難時刻，這樣的狀態下，你認為一個成熟的CEO需要哪些領導力素質？
郭尊華：第一應該是實事求是；第二，要有一個長期遠大的目標，而且讓人確信你有一個好的策略可以達到，但也不要把自己的目標定得超乎現實。特別關鍵的是，在做一些短期目標時，要實事求是，不然，你定得太高，會讓所有員工在沒有這個基礎的情況下失去信心，反而適得其反。
第三，你必須要善于跟員工溝通，你的方向、目標、策略是什么，大家都非常了解，才能朝著同一個方向去做事情，而且確信自己做的事情有意義，我覺得CEO很關鍵的是：溝通、再溝通、再溝通。總的來說，遠大的目標，清晰的策略，然后，增加透明度，增加溝通。
《財經時報》：你屬于哪類領導，激情派，還是執行派？
郭尊華：我應該屬于激情跟執行并重的領導，我到EMC時，他們的業績也不是很好，你沒有激情，沒有執行，不能在一些關鍵環節凝聚公司的力量，就不能達到目標。我希望在富士通能有幾個方面的改變，把公司的力量凝聚在一起，某一些發展的方向說得更清楚點，讓員工知道為什么他們做的事情是重要的。必須要先把公司的力量凝聚在一起，有一個方向性的措施。
《財經時報》：你感覺，CEO在執行力上最需要突破的是什么？
郭尊華：《執行》這本書我看了兩遍，里面有不少東西確實不錯。也跟很多管理高層溝通過。我覺得，最重要的是你的方向，你的目標是什么，他是否認定目標堅持下去，有否數據去鞏固、支持這個方向。我自己的理解是這樣的：第一，你的方向、策略必須是好的；第二，你要找到好的人，請到有能力、有實力的人去坐這個職位，所以，你的招聘、篩選過程也是關鍵的。
《財經時報》：對CEO的執行力而言，溝通技巧也是很重要的一塊，你有什么獨到的經驗？
郭尊華：我其實沒有什么技巧，善于講故事比較重要。我比較喜歡看書，看一些勵志、管理、商業、歷史方面的書，看到書有啟發，就跟同事分享。比如，最近我在講一個開場白：昨晚我做了一個夢，夢見我們明年的指標真的達到了，但我醒來后心里很不舒服，還有點摸不著頭腦。今天我跟大家開完會，我有些啟發，為什么達到指標了我還是不太滿意，因為跟你們開完會后，我發現給你們定的指標太低了，我們應該超過指標，然后跟大家解釋一下為什么可以做到。這就是溝通。
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