別具一格的管理公式

別具一格的管理公式

 

　
 

世界上不少知名企業之所以成功，正是基于企業自身的實際特點，形成了別具一格的“管理個性”。比如下面幾個“管理公式”，對我們一些企業就有借鑒意義。


企業成果＝原材料×設備×人力

人力＝人數×能力×態度

這是美國麥當勞連鎖店創始人雷?克羅克獨創的管理公式。我們都知道麥克唐納快餐店的“Ｓ．Ｑ．Ｃ”精神，但麥克唐納連鎖創始人雷?克羅克對經理人員灌輸這一思想時，念念不忘這樣的公式：企業成果＝原材料×設備×人力，同時又強調人力＝人數×能力×態度。他諄諄教導各個部門的經理：連鎖店的生存與發展必須盡善盡美，公式中的任何一項都至關連鎖店的生存。

仔細分析一下，不難發現，上述公式中用的都是“×”，而非“＋”，表明某一因素為“零”，其結果就是“零”，而每項優秀則成果特別大。

為了改進裝備，促進產品規范化，麥克唐納公司于１９６１年成立了研究發展室，購置了先進的機器和電子設備。公司最早實現了使用電腦計時來控制炸薯條的顏色，又采用自動配料機來取代人工將芥末和蕃茄醬涂在肉餅上。為了讓做肉餅的牛肉脂肪含量不超過１５％，采用了脂肪試驗機進行檢驗。為保證質量，公司要求牛肉原料不能含有內臟等下水貨，必須挑選精瘦肉。無論國內還是國外，所有分店的配料都相同，至于各種操作規程和細節，也有詳盡的規定。為保證及時供應顧客，快餐店竭盡全力在“快”字上下功夫，要在５０秒鐘以內制作一塊牛肉餅、一盒炸薯條和一杯飲料。法式炸薯條做好后７分鐘，燒好的牛肉出爐后１０分鐘賣不掉就必須扔掉。為了提高生產速度，克羅克在餐廳專門設置了生產控制員，根據觀察的情況，向制作烤肉、飲料和炸薯條的師傅喊出生產數量，廚師可以根據他喊的數字生產加工。這樣，顧客就能在５０分鐘內吃到熱氣騰騰的漢堡包，餐館不會出現大量不太新鮮的食品而造成浪費。為了改善態度，克羅克規定，男人必須每天刮胡子，修指甲，工作人員不留長發，婦女要帶發網。顧客一走要清理桌面。凡是丟落在客人腳下的紙片等東西，要馬上撿起來。

為了保證員工能力的提高，克羅克于１９６３年成立了漢堡包大學，校方負責訓練、審核“麥克唐納”加盟店的經理，并負責進行有關“Ｓ、Ｑ、Ｃ”基本原則的培訓。學校學生人數平均每班２５－３０人，每年上課１６－２０周。對經理人員的挑選，克羅克要求經理人員須懂人際關系學，善于接待顧客，并接受漢堡包大學的專門訓練，獲得“漢堡包學”的學士學位。新招的職工必須進行為期１０天的訓練后才能擔任店員。由于克羅克注重進行人員的挑選訓練，使遍布全美國的麥克唐納快餐店的漢堡包廚師，享有“全美國最佳漢堡包烹制能手”的美稱。



財富＝人才＝資本＋知識

博士＋汽車庫＝公司

這是美國惠普公司董事長休萊特獨創的管理公式。休萊特的成功，得益于他的這兩條有趣的管理公式??

公式一：財富＝人才＝知識十資本

休萊特認為：“人才就是資本”、“知識就是財富”；人才是知識的載體，知識是人才的內涵；知識是企業無形財富，人才是企業無法估量的資本。

為了獲得人才，惠普公司十分重視對員工的培訓，經常選派工程師到高等院校去學習、深造，學習期間工資照發。公司大力鼓勵青年技術人員參加各種脫產、半脫產學習，并為他們支付學費，報銷路費，甚至在住宿方面也給予補貼。公司開展全員培訓，每年舉辦上千種學習班。

惠普公司還十分重視吸納人才，公司的成員大多數是工程技術人員。公司每年都派出一批知人善任、有管理經驗的技術管理干部前往著名的高等學府，了解應屆畢業生中的佼佼者，再由公司出路費，請他們到公司來，當面考評，優選慎評。

公式二：博士＋汽車庫＝公司

這條公式的內涵較為豐富。首先，休萊特尊重每一位員工，認為大家都是惠普的“博士”。休萊特所堅持的信念是：“不論男女，大家都想有一個富有創造力的好工作；有個好的工作環境，大家就會把工作做好。”惠普公司的傳統是設身處地為員工著想，尊重員工，認定員工的個人成就。這聽起來像陳詞濫調，其實不然，惠普看重每一位員工，對每一位員工實行一經聘用決不輕易辭退的辦法，這在美國是少有的。

“汽車庫”式的方針，反映在惠普公司新產品的密集型開發策略上，他們每年用于新產品開發的費用，相當于銷售收入的８－１０％；也反映在惠普公司上下融洽的人際關系上，公司任何一級領導都沒有單獨的辦公室，各部門的全體職工都在一個大辦公室里辦公，各小單位之間也僅僅是用不太高的屏風來隔開。這些都有利于創造上下級之間融洽合作的氣氛，以期全體員工能夠無拘無束地工作。此外，在公司內部，對包括董事長、總經理、部門經理在內的各級領導人，均直呼其名，而不稱職務，公司上下沒有那種等級森嚴的感覺。



活力＝智力×毅力＋體力＋速力

這是日本東芝公司總經理士光敏夫獨創的管理公式。

士光敏夫總結了一條有名的企業經營管理公式，那就是他就任東芝公司總經理第一天向全體職工發表演說的第一句話：“讓一切都充滿活力”隨后他在黑板上寫下這樣一個公式：活力＝智力×毅力＋體力＋速力。

對這個公式，士光敏夫解釋道：一個企業要有活力，它的必要條件是對企業智力的開發，人才和知識是企業產生活力的主要作用力；而重視企業的毅力、體力、速力則是搞活企業的充分條件，因為它們是智力轉化為經營成果的活力所在。

士光敏夫深知，作為一個經營者，最要不得的是精神不振。他認為，日本能達到今天的高速度，一個重要的原因，就是體力上的勤勉，而今后要求人們應做到的，將是腦力上的勤勉。

在智力開發方面，士光敏夫“身先士卒”，早在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有電器業搖籃的美稱，工廠經營成效低落，生產每況愈下。士光敏夫走馬上任后，采取了與前任不同的做法，他每天巡視工廠，遍訪東芝設在日本各地的３０多家工廠和企業，他大都利用余暇時間出訪，和工人一起吃飯、喝酒、拉家常。清晨，他總比別人早到半個小時，站在工廠門口，向工人們問好。干部們受到這種氣氛的感染，紛紛加緊與其部屬溝通，針對問題，找出對策，現場解決，員工士氣大振。不久，東芝的生產就恢復正常，并取得了新的可喜的發展。

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