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跨國并購 永遠的挑戰
□主持人:石朝格嘉 賓:譚 瑞 美國科爾尼管理咨詢有限公司全球副總裁
郄永忠 長江商學院研究員
由于中國經濟正逐步走向國際化，跨國并購也成為一種趨勢和必然，然而被收購的這些國際企業到底是會為中國大型企業帶來利潤？還是成為一只燙手的山芋？
是否一種明智的選擇
記者:目前，以中海油、聯想、海爾等大型企業為代表的中國企業掀起了一股跨國并購旋風，然而大量的事實證明，僅有少數的并購為股東帶來了實際回報，那么上述企業實施并購是否是一種明智的選擇？
譚瑞:應該說這是必須的，是這些公司進一步發展的必要條件，但是否明智在現階段還很難判斷。
郄永忠:我們應該冷靜地思考一下這些跨國并購，就不難發現目前很多中國企業都擁有充足的資金，而且還擁有低成本(包括人力和資源成本)這一巨大優勢。因此，在不久的將來，中國大型國有企業肯定會成為世界級企業，與通用電氣、豐田及諾基亞等國際巨頭一爭高下。聯想、海爾和中海油也許正沿著這條道路前行。
記者:中海油、聯想、海爾、TCL等四家企業的海外并購有哪些經驗與不足，您能為我們具體分析一下嗎？
譚瑞:對單個企業我不便于做具體評論，但需要指出的是:中國企業在進軍海外的過程中，往往缺乏自主研發能力和核心技術，例如在傳統的制造業，雖然中國制造企業繞過了專利壁壘，快速完成了原始資本積累，但一直潛藏著的核心技術“空心化”的危機。因此，中國企業一定要做好長遠的精打細算。
郄永忠:大部分中國企業都缺乏管理國際品牌和經銷渠道的經驗，以收購方式擴大規模的做法存在著巨大的風險。麥肯錫的報告也稱:“據統計顯示，70％的并購案都以失敗告終，中國企業也不例外。”其實，去年TCL收購阿爾卡特手機業務就是一個典型的例子。TCL在去年8月與阿爾卡特合資成立手機公司，但該合資公司今年第一季度凈虧損4570萬美元，僅售出153萬部手機。按照這一比例，該合資公司今年只能售出600萬部手機，與2000萬部的預定目標相差甚遠。
從根本上消除文化障礙
記者:從國際上來講，跨國并購之后會遇到諸如文化、技術、法制環境等方面的問題，如當初日本企業并購美國企業就因為文化融合的問題，而導致在并購之后其企業經營業績并不理想，那么中國企業應該如何歸避這些問題？在這些方面國際上有何先進經驗可以借鑒？
譚瑞:我個人覺得，把日本上世紀80年代的海外擴張與當下的中國企業海外并購直接對比不太合適，因為無論從法制環境，還是文化等各方面因素來看條件都不一樣，在當年海外擴張中日本政府扮演了很重要的角色，相關部門還制定了一些政策來推動這場并購，而中國政府目前雖然對海外并購也采取鼓勵政策，但主要還是由企業自己做出決定，前后兩者差異很大。
對中國企業來說，最關鍵的是消除文化障礙，任何新并購的企業都要把文化沖突的影響降到最低限度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇一種文化，問題的焦點不應放在兩種文化有多大差異上，而應權衡長期保留這些差異的利弊得失。CEO必須在文化整合與企業對一定自主權的需要這兩方面尋求平衡。
記者:那么，這些國內企業要從根本上消除文化障礙又應該如何做呢？
譚瑞:在進行并購的過程中，必須要弄清楚買什么，這些公司肯定有問題，但關鍵是并購之后如何扭虧為盈、如何整合業務。當時日本企業進軍美國，利用相對低廉的成本把日本的高新技術帶到被并購企業應該說還是非常成功的，對中國企業來說，能否把龐大的市場、低廉的勞動力成本這兩個僅有的優勢帶到被并購企業就成了并購是否成功的決定性因素。
郄永忠:回顧20多年來中國企業的國際化路程，我們發現，中國企業開始“出海”，志在找尋更大的發展空間。
面對這種情形，中國企業首先就要摒棄那種因為盲目擴張所帶來的機會主義行為。跨國并購必須有一個明確的戰略思路，要通盤考慮被收購方的文化、研發成本、債務、現金流等綜合因素。
永遠都是一個挑戰
記者:綜合來看，國企要想真正實現“走出去”戰略恐怕還有很長的路要走，那么您認為，除了文化、技術等方面的問題，國內企業還應做好哪些“功課”，防范哪些風險？
譚瑞:我要強調的是，跨國并購對所有的企業來說永遠都是一個挑戰。
其挑戰主要來自國企自身的背景，一般而言得到政府強有力支持的國企沒有動力去做盡職調查、做市場分析，這為未來的成敗種下了一些潛在風險的種子。很顯然，中國政府已經意識到這一點，比如銀行體系的改革，但要想完全摒棄這些風險還需要一定時間。
此外，雖然這些國企在國內屬于“巨無霸”，但放在國外規模還是偏小，我認為，中國企業應該選擇那些原來比較大而現在有問題的、或者剛剛起步的海外企業為并購對象。
郄永忠:跨國并購正在成為一種趨勢，但是跨國并購更是一個挑戰！跨國并購給中國企業帶來顯著的規模擴張、品牌張力和市場份額增大的同時，也很容易帶來企業文化、業務流程和組織架構等方面的沖突。
記者:您對即將要“走出去”的這些中國企業有什么好的建議與忠告？
譚瑞:對此我有四條建議:其一、過日子比結婚更重要，企業“聯姻”是福是禍主要要看日后的整合工作；其二、要想確保這項工作有條不紊的進行，必須盡快成立由最高領導層直接領導的一個管理小組，在完成并購后的第一周，高級管理小組就應該就位，所有的職責范圍也應該被清楚地劃分。之后要決定最佳的管理方法與制定計劃實施的目標。這個時候就應該考慮一種客觀的“有利于雙方”的方法，并且讓管理層在實施階段確立領導地位；其三、始終都不要放松對客戶的服務，對于任何一個公司而言，客戶永遠都是最重要的一塊資產，要耐心地向客戶解釋并購的潛在價值，以確保客戶對并購的支持；
最后，對被并購對象、供應商、客戶、員工、監管當局等一定要保持一個非常透明的政策，世界上其他國家對中國企業了解有限，如果不夠透明就很容易為各種勢力所利用，因此在整合過程早期要成立交流特別工作組，有助于在員工、客戶、供應商和所有其他主要股東中消除疑慮與不確定的感覺。（中證網）
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