×公司關于開展基層建設調研工作的匯報
油建公司于2002年重組改制后，作為三級單位在管理體制和運行機制上發生了一些變化，勞動人事管理和分配制度也隨之有所改變，現將近年來在基層建設中出現的突出問題，以及加強基層建設的對策與措施匯報如下：
一、企業重組改制后的組織形式、管理體制、運行機制、產權結構方面。
1、目前實行的局、公司、分公司三級管理模式，從運行中存在著重復管理的現象，大工程（國家級重點工程）大項目（公司項目部）適合集中管理模式，小工程（川渝地區分散項目）小項目（各分公司項目部）適合分散管理，介于二者之間的中型工程管理中，出現了兩級項目部管理模式。施工單位分攤管理費較高，管理人員與作業隊工人數不成比例，導致工程成本費用增大，建議實行一級項目部管理，減少工程直接成本。
2、在管理體制方面，可以從三級管理模式減少為二級管理模式。管理人員集中使用，除生產經營，工程管理、技術技安部門外，采用工程項目管理體制，由勞動人事部門動態管理，外攬工程任務由公司級管理單位對外聯系，簽訂工程合同，負責勞動人事管理，資金集中使用管理等，各基層單位負責基地生活管理，作業隊施工前的物資裝備工作，以利于管理和作業層操作。
3、在運行機制方面，仍然存在機構設置不合理。管理人員和作業人員職責不到位，獎懲不分明現象。2003年機構調整以后，機關人員減少，后輔人員仍然沒有減少。作為基層領導要考慮企業效益的同時，又要考慮職工的切身利益和穩定工作。在安排上線人員的同時，兼顧不能上線人員的工作安排，導致人員過剩，工作效率低。而工程施工中又緊缺管理人才和技術工人。建議在后輔單位人員中進行轉崗培訓，對外培訓短期合同制技術工人，實行勞動資源動態管理，以適應當前油氣田建設發展需要。
4、在產權結構方面，加大對局處二級結構管理。以局級為法人代表，處級為模擬法人代表，對外承攬工程項目。現行的各三級單位在川渝地區各自承攬西南油氣田分公司建設項目，給管理上和操作上帶來不協調。公司應根據各三級單位的綜合施工能力安排工程招投標走向和施工項目定位，統一協調全公司的工程任務和施工力量。加大對施工設備的更新，多購置油建主打施工設備，少購置非生產用設備，保證固定資產逐年上升。
二、當前運行的勞動人事、分配制度對基層建設所產生的影響。
1、當前運行的勞動工資制度在2003年“五定”基礎上，將傳統的勞動工資制度改為動態管理（易崗易薪）后，更趨于合理，但仍然存在著一些不可忽視的問題。管理人員中有職稱的年輕同志高于無職稱的老同志，作業隊一級基層干部轉崗到后輔單位后與原崗位工資差別很大，一線工人從工地返回基地后，崗位工資減少幅度較大等，或多或少都影響了部分職工的工作情緒。建議建立效益工資制度，給予工作成績突出者一定的補償。
2、當前運行的組織人事制度較過去有了很大的變化。在干部的聘用、任免上打破了工人與干部的身份。其待遇也隨其身份的改變而改變。這些都有利于調動管理人員的積極性。但近幾年局內一直沒有解決工人崗轉到管理崗后的人員招聘問題，致使部分人員的職稱得不到解決，工資待遇受到影響。建議凡是在地方人事部門取得國家認可的職稱證件的職工，企業又聘任其到相應的工作崗位的工作人員，應享受同類職稱的工資待遇。
3、當前運行的分配制度對基層建設產生了很大影響。主要表現在兩個方面。一是企業的核心管理層高于作業層。二是基層單位一線隊種高于后輔單位。從企業深化改革和企業發展的前景看，這些都有利于調動企業和個人的積極性，但也存在眼前利益和長遠利益，集體利益和個人利益的沖突，建議實行核心管理層（單位主要領導）年薪制，后輔單位實行工作效率獎勵基金（掛鉤獎），增強分配制度的透明度，提高全員的主人翁責任感。
三、新形勢下如何圍繞企業生產經營活動，加強職工思想政治工作。
1、新形勢下企業主要任務就是生產建設。目的就是實現價值的最大化，盈利才是硬道理。企業的思想政治工作要圍繞生產經營活動，理順干群關系，協調好企業內部的人際關系。對外宣傳企業形象，樹立企業的品牌效應，提高職工的政治地位，增強主人翁責任感。因此，新
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