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干部一定要成為永恒的制度讀后感
干部一定要成為永恒的制度讀后感（一）：落實目標考核 一切用數(shù)據(jù)說話
付貝貝 華菱星馬
7月1日集團公司黨委書記、董事長劉漢如在紀念建黨94周年暨“七一”表彰大會上帶領全體黨員學習了《任正非：干部一定要成為永恒的制度》一文，要求建立不合格干部清理和員工末位淘汰制度，優(yōu)化日常績效管理工作體系；要加強干部隊伍建設，發(fā)揮先鋒帶頭作用。作為一名黨員我感觸頗深；作為命運共同體，我們責任重大。
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堅定理想信念，提升業(yè)務能力
2004年入廠至今，我有幸見證了華菱汽車的發(fā)展，在產(chǎn)品上，由原先的單一品種、系列重卡底盤拓展到多品種、系列重卡底盤以及發(fā)動機、變速箱、車橋等核心零部件，并榮獲“全國用戶滿意產(chǎn)品”和全系列“安徽省名牌產(chǎn)品”等稱號；在管理上，由原先質(zhì)量管理體系發(fā)展到卓越績效管理模式，并榮獲“安徽省政府質(zhì)量獎”、“馬鞍山市市長質(zhì)量獎”等榮譽。同時我也伴隨著華菱汽車不斷成長，由一名普通的裝配工，成長為一名共產(chǎn)黨員，一名全國注冊質(zhì)量工程師、汽車專業(yè)體系審核員。是華菱汽車給了我成長的機會，更堅定了我為之奮斗的理想信念。我要加強黨性修養(yǎng)，對照公司崗位能力要求及職業(yè)生涯規(guī)劃不斷學習質(zhì)量管理、業(yè)務流程再造、KPI考核、質(zhì)量工具運用等知識，提升業(yè)務能力。
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請落實目標考核，一切用數(shù)據(jù)說話
按照實際業(yè)務流程將質(zhì)量管理部工作職能劃分為策劃模塊、實物模塊、體系模塊、改進模塊共四個二級模塊，并延伸出24個三級模塊，制定出一次交檢合格率、單臺不合格項、條碼掃描符合率、合格證一次打印合格率、一致性證書可查率等57個指標。基于數(shù)據(jù)統(tǒng)計和工作實際設定目標值、考核頻次、指標計算公式以及輸出記錄，確定責任工段和監(jiān)控工段，每日進行監(jiān)控，每月進行統(tǒng)計分析，一切用數(shù)據(jù)說話。將結合質(zhì)量管理部全體員工崗位能力評價實施績效考核，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。
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建設質(zhì)量文化，發(fā)揚團隊精神
在華菱星馬集團悠久的企業(yè)文化基礎上，通過對卓越績效模式、全面質(zhì)量管理等先進質(zhì)量管理方法的引入，不斷深化質(zhì)量文化建設，更大地發(fā)揮文化對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用；努力通過《華菱星馬報》及網(wǎng)站宣傳、員工培訓、質(zhì)量評比、質(zhì)量考核、開展“質(zhì)量月”活動等手段，營造“人人關心質(zhì)量、人人創(chuàng)造質(zhì)量、人人享受質(zhì)量”的氛圍，使得全體員工樹立“質(zhì)量在我手中 用戶在我心中”的優(yōu)質(zhì)服務理念，發(fā)揚團隊精神，全面提高企業(yè)質(zhì)量管理水平，推動建設質(zhì)量強企。
當前，華菱星馬正處在爬坡過坎、轉型攻關的緊要關口，讓我們堅定理想信念，發(fā)揚“責任、奉獻”的精神，腳踏實地做好工作，敢于擔當責任，勇于直面矛盾，受得了委屈，為華菱星馬發(fā)展奉獻無悔青春。
干部一定要成為永恒的制度讀后感（二）：管理者的一面鏡子
魯俊 華菱星馬
仔細讀完這篇文章以后，感慨頗深。作為公司的管理者，該文就像一面鏡子，提醒我們要時刻保持危機意識，不能與公司共同進步就會被淘汰，那些在公司混日子不干實事的管理者，最終是會露餡的，是混不下去的。
華菱是一個制造型企業(yè)，所以我們的領導干部一定要深入一線，去帶領和幫助下屬解決問題，這樣才能和下屬一起提高，才有說服力。如果整天呆在辦公室混日子，對情況不了解，只會夸夸其談瞎指揮，解決不了什么問題，有思想有能力的下屬不會跟著你干，即使你用領導的權力去壓著下屬工作，但這個團隊最后一定會崩潰，即使留下來的下屬，也全是跟著領導干部一起混日子的人，領導干部就會變成華為所說的“夾心層”，公司是一定要鏟除“夾心層”。我們不能使這樣的干部越來越多，因為這些管理者是產(chǎn)生負能量的中心，最終會影響公司的戰(zhàn)略和發(fā)展。
作為公司的管理人員，一定要恪守道德底線，嚴格要求自己和下屬，在廉政上有問題有嫌疑的干部堅決不能啟用，如果下屬出問題，領導干部一定要承擔責任。培養(yǎng)和提拔干部一定是在基層長期鍛煉，對業(yè)務精通、能力強、正直的員工，而不是搞團團伙伙，和上級搞關系的員工，要堅決啟用年輕有能力的干部，而不是搞論資排輩。
我們必須通過一種長效機制來管理干部團隊，我們的干部一定堅決執(zhí)行輪崗制，“燒不死的鳥是鳳凰”，我們需要的是能上能下的干部，需要的是在各個崗位上都能勝任的干部。沒有效益的管理不是好的管理，我們一定要用結果來導向，而不是整天做無用功，浪費公司資源。我們需要建立末尾淘汰制，如果團隊長期沒效益沒業(yè)績，先下崗的應該是領導，而不是一線員工。
我們需要轉變管理方式，要打造有績效、有業(yè)績的團隊，堅決提高核心員工的收入，砍掉那些輔助工種，精簡人員，這樣并不會提高企業(yè)成本，反而團隊更加高效，收入更高。
企業(yè)的核心是人，華菱公司的企業(yè)文化一直強調(diào)是以人為本，關鍵是看領導干部是否帶頭管好自己，是否能真正激發(fā)員工的工作激情，同時必須以身作則，接受廣大職工的評議與監(jiān)督，我們要從華為的干部管理制度中吸取經(jīng)驗，以奮斗者為本，要以更加積極的態(tài)度，加倍努力迎接面臨的各種挑戰(zhàn)，艱苦奮斗，自強不息！
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