用供應鏈打造價值優勢

用供應鏈打造價值優勢

    經濟學告訴我們，企業要生存和發展就必須要有足夠的利潤，這一點無可置疑，但一味追求利潤最大，忽視甚至違背基本的經濟規律則同樣不能健康地發展。在這里，我們不得不提到這樣一個詞，就是“利潤合理化”。

    所有的消費者都希望買到最廉價的商品，但同時也都能承受合理的利潤，賠本賺吆喝的事情反而是消費者不接受的。比如一件商品的正常市場價格為1000元，當以800元促銷時效果會非常明顯，但如果以50元銷售則會適得其反，為什么？因為商品的價格反映的是包括合理利潤在內的商品價值，消費者心目中對此會有一個評估值，正常的促銷應該在這個范圍之內，但當促銷價遠遠偏離這個評估值的時候，商品價格與價值之間的關系就會發生混亂，這必然會引起消費者的警覺，其第一反應就是該產品有質量問題，或者原來的價格太高，賺取了不合理的利潤等等，盡管有時事實并非如此。無論那種情況，該商品的品牌形象都將遭到破壞，從而使消費者對該品牌產生排斥心理，商品提供商將不可避免地出現經營危機。

    利潤其實是建立在賣方和賣方之間的一種平衡，既不是越多越好，也不是越少越好，更不可能由單方面隨意控制，而只能在一個有限的幅度內即消費者評估值范圍內進行調整，雙方都會對商品做出一個合理的價值評估，當這個評估值一致時，就達到了買賣的平衡點，進入利潤最合理、銷售最佳的狀態，但這個平衡點是動態的，它隨著整體市場環境、商品在制造和流通過程中的成本以及品牌、信譽等無形價值的變化而變化，也正是因此才有了市場價格的不斷變動。

    計劃經濟下，一般是成本不變，價格可變，利潤和價格基本都是由商品提供商（這里所說的供應商包括制造商和銷售商）來定，經營模式是：成本＋利潤＝價格。而市場經濟下，情況則完全不同。我們都清楚，現在的價格不是由商品提供商來定，而是由市場來決定，由消費者來決定，而成本是可變的，經營模式變為：價格—成本＝利潤，所以提高利潤的方法不可能靠提高價格而只能是降低成本。
 
    因此價格優勢必須建立在利潤優勢的基礎之上，如果沒有利潤優勢而挑起價格戰，不但起不到應有的作用，反而會引火燒身，自討苦吃。在激烈的商戰中，最終取勝的是那些既有價格優勢又有利潤優勢的企業，他們可以在降低價格的同時仍舊保證自己的利潤水平，或者相應降低利潤但已把價格降低到對手的成本線以下。因此，價格優勢只是表象，只有兩項優勢同時具備時才能真正發揮出效力，起決定作用的還是利潤優勢。這就要求我們必須讓價格和成本同時降低，但怎樣才能有效地降低成本呢？首先就要認真檢查商品的生產和流通過程，找出整個商品流轉過程中的壓縮空間，使其最小化，從而在保證利潤的前提下降低商品的售價，建立獨有的價格競爭優勢。一言以蔽之，就是供應鏈管理。

    供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。

    供應鏈有幾大主要驅動因素，它們分別是：庫存、運輸和信息，而信息則是這幾個驅動因素中的重中之重，它包含了整個供應鏈中有關庫存、運輸和顧客的所有數據和分析結果。由于信息可以直接影響其它的驅動因素，因此它是供應鏈性能改進最大的潛在驅動器，為企業取得響應更快、效率更高的供應鏈提供了實現機會。供應鏈各組織之間的連接是通過信息完成的，通暢的信息渠道使整個體系能夠協同運作，從而獲得最大的贏利能力。

    中國流通零售企業IT應用經過十余年的發展，從POS系統、MIS系統到商業ERP系統，很多大型零售企業已經完成了企業內部流程重組，整合企業內部資源的工作，提升了自身的競爭力。但隨著市場競爭的加劇，特別是中國加入WTO之后，如何實現對企業外部資源的整合，通過對供應商關系的積極、有效管理，加強與供應商的信息交流，與供應商形成一種真正緊密的合作伙伴關系，通過信息互動，為消費者提供最符合需求的商品，為流通零售企業及其供應商創造最高的利潤，促進企業健康而迅速地發展，已成為流通零售企業關注的焦點。

    現在的供應鏈管理已經不再僅僅是基于產品和物流的管理，而是要形成以信息流為特征的集成化戰略合作聯盟。對于流通零售企業而言，供應鏈管理主要是對供應商關系的管理，他們可能是代理商，但有相當多的商品制造商就是零售企業的直接供應商。零售商不僅是單向地從供應商哪里采購商品，還要把從消費者那里得到第一手的消費需求信息在最快的時間里反饋給制造商，使制造商總是能在第一時間里生產出符合消費需求的商品，實現商品信息的雙向互動，這對制造商和零售企業都是至關重要的。

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