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不必夸大中外IT企業的差距
9月初至今，某報陸續刊登了“中國著名企業與世界優秀企業之間的差距在哪里”系列專稿，其中有五篇主角是分組捉對的國內外IT企業，如聯想與戴爾、TCL與GE及諾基亞、華為與CISCO、方正與HP、波導與摩托羅拉等。筆者擔心，人們夸大了中外IT企業之間的差距。事實上，我們不可以不顧“時”（企業發展階段）、“空”（企業內外環境）制約大搞洋躍進，否則畫虎不成反類犬。我們來看《核心競爭能力決定誰笑到最后——聯想與戴爾的差距》一文。不可否認，戴爾的直銷模式具備核心競爭力。但聯想龐大的分銷體系同樣具備核心競爭力，符合中國國情，有利于聯想整個IT產品線的擴展。在當前的中國，直銷受限于環境，中短期之內市場不可能很大，容不下已占三成市場份額的聯想。——這與美國的情況是完全不同的。一些國外品牌PC受挫于中國，主要原因有三:(1)其美國本土的PC業務收縮影響了全球戰略；(2)產品無價格及技術優勢；(3)無營銷網絡優勢。而這兩年戴爾之所以能在中國迅速發展，僅是因為它面臨的不利因素減少了，由三個減少到一個（即只余下第二個因素），且迎合了部分適合直銷、偏好國外品牌的客戶（如在華外企）的需求，填補了海外同行逐步淡出后的空檔。另外，聯想這兩年來也把眼光更多地放于PC之外，重心只在穩住現有PC市場份額，提高PC毛利率，并不想針對戴爾展開過激行動。筆者認為壓根兒就沒有必要夸大戴爾短期內在中國取得的成功，聯想與戴爾也談不上有什么差距，雙方各有長短；盡管它倆是競爭對手，但不具備多少可比性。
《TCL與GE、諾基亞之間的差距》一文認為，TCL若無類似GE的本事，最好不實行多元化戰略。中國不少著名企業走的均是多元化之路，或曰GE之路，但GE無法成為它們抵擋批評的盾牌，因為GE在各個領域奉行“數一數二”的原則，國內企業則很難在各個產品領域均進入行業前二名。筆者認為，TCL的情況與GE完全不同，GE是因為規模太大、介入行業太多才實行“數一數二”的策略，它已經嘗試過多個領域，擁有挑肥揀瘦的余地。TCL原有的彩電、電話機等產品面臨激烈競爭，短期內市場成長性下降，只得進入手機等領域，以求減少風險、增加機會。它不愿完全退出彩電、電話機等領域，是因為還擁有一些相對競爭優勢，中長期市場潛力還在。今年TCL手機經營情況喜人，彩電業務也有所復蘇。所以，不少IT企業的多元化策略無可厚非，在現階段是可行的，不得已而為之。康佳、廈新均屬此例。先有嘗試，才會有未來的篩選、整合，你不能剝奪它們嘗試的權利。
管理學具有普適性，有些基本原則中外企業均得遵守。但管理也講究權變，不管是制定戰略、構建文化還是形成核心競爭力，都需要考慮到環境因素，考慮到企業的實際情況。中國企業得學習外國的先進經驗，但沒有必要照搬，不必妄自菲薄。不同階段的企業，可以擁有不同的戰略、價值觀、核心競爭力。只要有基礎良好的企業制度、管理體系與執行能力，在領導得當的情況下，假以時日，戰略、企業文化、核心競爭力的轉型、升級并不難。
企業間的競爭講求的是“比較優勢”，如經營管理水平、營銷渠道、制造成本、技術、品牌等。在背后支撐這些比較優勢的是“制度體系”與“資源稟賦”。我國IT企業在與外國企業的競爭中總體情況較佳，主要原因就是我國IT類制造企業在 “資源稟賦”（主要是勞動力成本優勢）一項綜合得分較高。著手完善“制度體系”是必要的，但這一步不能邁得過急，不可超前過多、拔苗助長。再者，三代才出貴族，“暴發戶”也很難在一夜之間就擁有深厚的文化底蘊。多數國內IT企業規模尚且較小，基礎管理工作還不一定做到家，且不以技術研發為主營，沒有必要過分強調成為扁平化組織、學習型組織、創新型組織。一些西方大企業老喜歡折騰一些革新措施，面子上很風光，實際上是無奈之舉——它們規模太大，管理成本高,官僚化嚴重，或者在原有的產品領域已讓中國人打得找不著北。
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