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戴爾——孤獨的創新者
戴爾——孤獨的創新者 邁克爾-戴爾發明了一種全世界都想模仿的商業模式，然而，許多年過去之后，幾乎沒有一個效仿成功的例子。對戴爾成功的原因，他本人有許多可以回答。許多出版物都有如何學習戴爾絕佳商業模式，如何實現直銷，如何實現PC預訂的內容。討論電子商務的會議也幾乎每次會提及戴爾的有效供應鏈，會羨慕戴爾微乎其微的庫存積壓。梅塔、通用汽車等傳統制造業的巨頭頻頻前往奧斯汀、德克瑟斯向戴爾學習企業適應新形勢轉換的“圣經”。邁克爾-戴爾是繼通用電器的韋爾奇之后另一位獨樹一幟地將PC機業務變成利潤之源的經理人。
現在，最艱難的時刻來臨時，戴爾最著名的“零庫存”模式要經受最嚴厲的考驗了。不過，到目前為止，戴爾的表現仍然很好：4月5日，戴爾宣布不會像同業者一樣降低最近一個季度的贏利預期，那些曾經效仿戴爾模式的公司如今都怎樣呢？是否都別來無恙呢？這是很難回答的問題，因為大部分已消聲匿跡了。
在戴爾從事PC業務近二十年來，它仍處于一個人的課堂中。其它人可能可以或多或少地效仿戴爾經營模式，但沒有一個能像它那樣做到最好。戴爾的克隆品——Gateway，因忽視庫存，脫離自有品牌運營，現在只剩下喘息的機會。戴爾最大的競爭對手——康柏，仍在通過間接的分銷渠道銷售大部分產品。而最近幾個季度的思科也僅是證明自己如何與戴爾不同，當它的庫存積壓占銷售的40%時，戴爾卻還不到6%，并且這一比例呈下降趨勢。
而非科技產業中效仿戴爾又能真正繼承其衣缽的就少之更少了。對此，戴爾本人并不是很驚訝，他說，很少有公司有必要完全模仿戴爾公司的經營模式，即使有必要，很多公司也會考慮是否會對已有業務造成不良影響，尤其是對直銷渠道。
1984年，戴爾最初開始PC業務時并沒有什么驚天動地的計劃，僅希望能將大學宿舍里的計算機賣出去。
隨著IBM第一臺計算機的面世，微機業務方興未艾，隨著大量供應商的出現，計算機公司不再需要親自調研和批量生產，相反，他們可以將精力放在裝配和市場上。雖然當時的戴爾并不了解這一事實，但新興PC機交易已呈現出其它完美特性，或許是獨一無二的完美，就是現在戴爾所說的改進式直銷。
當戴爾總結微機的諸多特性時，我們或許可以從中發現為什么沒有公司能成為第二個戴爾的原因。最開始，微機由不同來源的標準零件組裝而成，從沒有特殊的訂單。消費者希望的個性化服務受到種種限制：處理器過快或過慢，內存過大或過小，不針對個人偏好的顏色和裝飾。這些缺乏創新的服務導致了照單訂做模式的產生，它不再需要冗長的供應鏈，而且，昂貴的計算機零件更新率很快，時間會降低零件的價值，因此庫存積壓直接關系著一個計算機生產商的收益率。這就是戴爾所謂的“利潤池理論（profit pools）”：即如果一個公司能夠比競爭對手更有效地減少零件庫存，那么就會獲得更豐厚的收入。
是否其它行業也能享有這一特性呢？戴爾對此不得而知，但汽車制造商們的參觀使他對下一個戴爾的侯補者多少有了一些了解，美國汽車制造商每年至少要負擔800億美元的清單管理費用，其中500億美元來自預先訂單，這滿足了高成本結構的標準。然而，當汽車行業遠離戴爾的經營范圍時就會出問題，因為汽車企業銷售額大，競爭激烈；幾乎美國各州都規定，未經當地特許經銷商同意的汽車銷售行為視為違法行為。
或許像思科這樣大的技術公司在實現戴爾模式時會比較容易，思科最貴的零件產品包括定制處理器、半導體及委托生產的芯片。這違反了戴爾的產品統一標準規則，因為思科要求它的供應商生產獨特的零部件，這就需要下預先訂單。如果預先訂單過多，零件就會產生積壓失去價格優勢；如果過少，又很難迅速再找到一家供應商來生產所需零件。相比之下，戴爾在占領市場份額的過程中，即使失去共享的市場份額，也可以輕意售出其不必要的庫存品。
可能會有越來越多的業務利用微機生產的特性，如果最終能的話，過去十年的課程學習會花去他們比猜測的要長許多的時間。當戴爾的競爭對手證明他們不能追上戴爾的腳步時，這或許對戴爾贏得市場份額是個好消息，但對靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢業，可能是個壞消息。應該看到戴爾只是一個靈感，它的獨特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標準模式。
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