嘗試合伙制

嘗試合伙制

    □于凌波
　　近期，最讓記者留心的消息是，深圳一家券商要在年末拿出 1000 萬元巨額基金設立“員工特別薪酬計劃”，這一計劃將針對30 — 40名業績突出的員工提供特別獎勵，讓其在已有的薪酬和獎金之外，再獲得一批附加值極高的特別獎勵。在求證這一消息時，該證券公司的負責人還透露了一個更有沖擊力的設想：明年要在內部產權改革上做點文章。采用制度手段承認人力資本的價值，嘗試新型產權制度設計方案，并與監管部門進行協調，合理合法地將員工持股做到位。他說：“金融從業者的夢想就是做一個金融家。”
　　且不說這位券商負責人的思路在目前的制度環境下是否只是一個夢想。但在產權領域多做一些嘗試，無疑會對券商這個越來越普通化的行業里注入興奮劑。
　　證券從業者大多自視較高，起碼不比律師、會計師的腦袋笨，但卻缺乏這些行業的職業歸屬感和自豪感。作為一個人力資本集中的行業，券商中普遍存在著人員不穩定，并對企業忠誠度低的問題。另外，太多的職別設置和分配不公的現象也嚴重影響了券商的運作效率。從產權改革的角度為券商發展開辟政策路徑實際上已是迫在眉睫。
　　比如投行業務被譽為券商的靈魂和核心業務，雖然有整體利潤目標分紅設計，但往往難以體現激勵效果。只是根據投資銀行業務人員所承攬和完成的投資銀行業務項目實現的毛收入,提取一定比例作為獎勵工資。雖然各家券商在提成比例、收入基數、提成方式等方面存在一些差異,但整體上是同一性質的激勵方式,如項目純收入獎勵提成和項目費用包干。在實踐中這種方式有很多漏洞，無法實現有效監控。另外，包干制容易形成干完走人的問題，也不利于業務持續發展。證券公司需要建立長期有效的激勵機制。
　　雖然目前不少券商開始嘗試業務董事制或經營決策委員會制，但與合伙制比較都是有其形無其實，業務董事制無法解決投行業務中存在的核心激勵機制缺乏的問題。業務董事仍然只相當于一個項目牽頭人。充其量只是對合伙制的模擬化，業務董事也沒有與公司形成休戚相關、榮辱與共的利益關系。
　　早有券商建議效仿同樣以人力資本為競爭核心的律師和會計師行業，在投行和并購業務部門嘗試合伙制。國際頂級券商高盛的發展歷程也表明：在一個尚未發展成熟、而券商數量眾多的市場中，實行合伙制投行是最現實的做法。它將在很大程度上激發投行資深人士開拓業務并推出創新模式的興趣。
　　有關券商指出：目前民營資本對證券業的滲透正在加快。既然已存在證券公司私營化的趨勢，那么將具體業務部門獨立，實施合伙制也應被提上臺面。另外，忙于為上市公司作MBO嫁衣的券商自身能否MBO的問題也應給予關注。
　　但證券公司MBO目前仍是禁區，因收購資金來源問題和政策限制使其還僅僅保留在設想層面。但券商管理層有成為其股東的最佳理由。由于行業的特殊性和專業化需要，證券公司管理層往往更重視可持續發展和品牌建設，但股東卻更注重短期利益。一旦券商管理層可以成為股東，這一產權創新將是證券行業的活水之源。 

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