橫向領導：影響他人的藝術
既然讓別人改變很難，那我們怎樣才能改善彼此的合作？關鍵是要改善彼此合作的過程。
使人們從麻煩中解脫出來
在合作中，使人們感到安全地討論問題很重要。當他感覺自己受到威脅的時候，他是不會與你合作的。
在我讀初一那年。一天晚自習，已經放學都十分鐘了，老師還在講課。終于，老師宣布放學。那一刻我一陣興奮，鬼使神差般地順手把教室的燈給拉滅了，教室立刻一片漆黑……這時老師沒有走出教室，她非常生氣。
教室的燈又亮了。老師揚言除非把這個拉燈，制造混亂的人給抓出來，否則就不放學。我很害怕，知道惹禍了，但我仍希望自己能僥幸逃過這一難，所以我就是不站出來。
僵持了一會兒。老師突然口氣變了："我今天不想懲罰誰，只要這個人自己能站出來承認，這個事就算了。"
一聽這話，就如同抓住了一根救命稻草，我站了起來："老師，對不起，是我干的。"
"原來是你呀！" 我發現老師笑了，她笑得挺開心。她一定是覺得她那一招很好使。
我的老師做得很對。
我們一定要清楚地告訴大家："關注錯誤的事情并沒有危險，我們不是要去責怪誰。"這樣我們就很容易得到大家的配合。
為了真正打消大家的顧慮，我們需要注意三點：
1. 對事不對人
當困難出現后，我們只針對事情！--對事不對人。這樣任何對抗都是在你們和問題之間，而不是在你和你的同事之間。如果說你的同事不用擔心受到批評，那么你們共同改進方法就會變得容易。
2. 主動給他找個臺階
其實我們很多時候就是這樣做的。比如給客戶打電話的時候："我知道您特別忙，不知道我那個方案您有沒有來得及看？"--如果您沒有看，彼此也不會尷尬，因為您很忙嘛。
我曾在給一位企業家的郵件結尾寫到"……知道您很忙，請不必親自回信！"--我想別人不會有時間給我回信，所以不如主動給對方一個理由，這樣他也不會覺得過意不去。沒想到，可能就是我的這份體貼，反而激發了別人對我的興趣！
當我們要改變某種行為的時候，首先給他的這種行為找一個冠冕堂皇的理由，這樣在博得別人好感的同時，還能激起其別人的熱情。
3. 承擔部分責任
分擔責任，會使其他人減少負罪感。你可以說"我和大家一樣，都對今天的困難負有責任。讓我們來研究怎樣才能渡過難關。"
責怪自己，就是在安慰他人，也會使他人受到鼓勵。當你談到你所犯的錯誤時，越是具體越能讓你的話真實動人。
一個業務經理，覺得大家在拓展新業務的過程中，有很多操作不規范。于是，他在會上說："我覺得大家都非常敬業，都是想盡快打開市場，所以目前在做業務的時候基本功不夠扎實，技術不夠規范，這個主要是我平日強調得不夠。以后我們要加強業務知識的培訓。" --在這種氣氛下，他的任何要求都不會顯得過分！
從別人的角度考慮他們的角色
通過提出問題和提供建議，你幫助別人樹立了一個角色。當同事決定他們是否接受這個角色時，每個人頭腦中的都會有一個大問題，"我得到了一項好工作嗎？"
你提供的角色一要使同事滿意，二要使小組工作更有效率和成效。
下面我們一起做一個練習：
如果你是一個老板，現在西安分公司總是虧損，讓你頭疼，你想把北京分公司經理調過去，可是他持才傲物，于是，你把他叫進辦公室，你怎么跟他說，才能讓他放棄現有優越的條件呢？
使角色具有吸引力
突出這個角色的重要性，讓他感受到大家的期待與關注，以及大家對他能力的堅定信心，這樣可以激發起他展現自己的欲望！我們必須清楚：沒有人希望在觀眾席去看他人的表演，都希望能夠參與進來，從中看到自己的重要價值。
盡量讓這個角色符合他的興趣，或者讓他做一些自己最擅長的事情。
使角色獲得授權
如果你提供的角色能給你的同事一些權利，讓他們在某種程度上可以自己決定什么時候該做點什么，或者是什么時候到達一個什么樣的目標，那么，他們將會非常高興。
"參與"可以有表面行為上的參與，也可以有感情上的參與。但是一個人能不能真正的投入進來，既出工又出力，真正對事情負起責任，則關鍵看他感情上有沒有參與。
為此，我們必須盡量讓同事自己計劃自己的工作。當他們感覺到自己受人控制，只是按別人要求的步驟去做時，他們就會感覺到自己只是一個掙錢的工具，這時責任感就會降低。
以別人的思路作為起點
你希望同事們能夠了解你的想法，其實最好的辦法就是你首先做到這一點。如果你努力弄清楚了別人的觀點，那么你不僅將從同事的想法中獲得一些信息，而且你更容易說服你的同事們。
交流的方式有兩種：圍繞自己的思路展開；圍繞別人的思路展開。絕然否定別人觀點的人勢必要陷入被動挨打，因為事物本身就不是絕對的。如果你能以別人的觀點作為交流的起點，而最后又能以自己的觀點作為落點，并在此達成共識，那么，你就是一個高手！
卡耐基曾向一家飯店租用大舞廳用來講課。這天，他突然接到通知，說他必須付出比以前高出三倍的租金。
于是，卡耐基與這家經理交涉說："我接到通知，有點驚訝，不過這不怪你。因為你是經理，你的責任是盡可能盈利。"緊接著，他為經理算了一筆賬，如果將禮堂用以舉辦舞會或者晚會，當然會獲大利，"但你攆走了我，也等于攆走了成千上萬有文化的中層管理人員，而他們光顧貴處，是你花錢也買不來的活廣告。那么哪樣更有利呢？"
經理被他說服了。
在這里，卡耐基沒有說一句他所要的，就得到這個減租的結果。這關鍵在于他在分析利弊時，是站在經理的角度，使經理把心理天平砝碼加到了卡耐基這邊。
福特曾說過這樣一句話：假如有什么成功秘密的話，就是設身處地為別人著想，了解別人的態度和觀點。因為這樣不僅能使你得到與對方的溝通和理解，而且可以更清楚地了解對方的思維軌跡，從而有的放矢，擊中要害，變成善于聆聽的高手。
與同事的交流中，絕對相信自己正確的人是狹隘并極其危險的。因此，交流的落點在哪兒并不重要，重要的是你在交流的過程中不僅能了解對方的觀點，而且，通過這種交流，你們都加深了對問題的認識。
記住，以別人的思路作為起點，不僅可以避免自己的唐突，又可以使對方心甘情愿的接受你的影響。
至此，我想到了--
大師的水平
有一位表演大師上場前，他的弟子告訴他鞋帶松了。大師點頭致謝，蹲下來仔細系好。等到弟子轉身后，又蹲下來將鞋帶松開。
有個旁觀者看到了這一切，不解地問："大師，您為什么又要將鞋帶松開呢？"大師回答道："因為我飾演的是一位勞累的旅者，長途跋涉使他的鞋帶松開，可以通過這個細節表現他的勞累憔悴。"
"那你為什么不直接告訴你的弟子呢？"
"他能細心地發現我的鞋帶松了，并且熱心地告訴我，我一定要保護他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵。"
大師的水平，就在于他能從學生粗淺的思路中發現閃光點，并給予配合與支持。
讓同事與你共同思考
首先，你必須對問題有種強烈的責任感。為了追求正確答案，你表現得很虔誠，因而值得大家信賴。如果沒有這個前提，那么，不可能有實質性的對話。
也正因為如此，你才容易做到：
問問題：闡述原因、避免暗示
你很愿意聽一聽同事的想法，主動向他們請教--向他們問問題。這是了解對方想法最簡單的辦法。那么怎么樣問問題呢？
需要注意兩點：
首先，你要解釋這個問題的目的。
三月份，我突然看見了羽絨馬甲，覺得她穿好看。與其直接建議："要不你穿羽絨馬甲吧？"卻換來她的回答"你想凍死我呀，不想找也就算了！"；不如--我說："現在天氣也沒有那么冷，你穿馬甲一定好看 "。這時，她還會生氣嗎？
因此，如果別人沒有弄清楚為什么你要提問，他們就會感到不安，并且馬上就朝著最壞的方面去想。他們把注意力集中在你問題的含義是什么，而不是問題本身。這就要求你要花些時間解釋你的目的，以使他放松下來。
其次，要問一些開放性的問題，不要給對方以任何暗示。
如果你問我："你看這樣行嗎？"
或者問："你們還有什么意見？"
這時我會猜測你的觀點是什么，你是希望我肯定或者是否定。這樣我的回答可能是依賴于你的看法，我的回答不是真實的。
為此，你應該改變一種問法。
如："你對這個問題是怎么看的？"
或者"你有沒有什么好的辦法？"
這時，你就沒有給我任何暗示。我只能是思考問題本身，得出的答案才會是真實的。
多數人都喜歡被當作幫手，只要他們沒有受到質問，他們都不會反對別人向他們征詢意見。因此，我們應該積極向別人請教看法。
提出想法：從關鍵問題開始
你決不隱瞞你的觀點，當你有了信息、想法、建議和觀點，你都會同別人分享。目的是尋找最好的方法。在你提供想法的過程中，要注意兩點：
首先，你要抓住關鍵問題。不要回避困難，這樣你的觀點才會得到大家的重視，同時你的勇氣和魄力才會為你贏得一份尊敬。
為什么很多重要的談判首先都是從最關鍵的地方開始，就是因為一旦這個關鍵問題有可能解決，那么，大家馬上就會建立起解決整個事情的信心，其它的問題都會迎刃而解。如果你開始就避重就輕，那么大家就會懷疑你是在浪費時間。
然后，請別人對你的想法提出質疑。你可以這樣說：
"……不知道這樣對不對？"
"你們看這樣行嗎？……"
"……我有不對的地方，請大家幫忙指出來"……這時，你就在鼓勵別人反對你的想法，提出更多不同的觀點，從而使你的想法得到改進。
示范：讓事實說話
你要是倡導某種東西，最好是自己先做出來，讓別人看見。這就是示范。
示范行為越是出乎意料，它就越容易被人們發現。如：會后，高級主管在收拾人們留下的咖啡杯，而他的秘書建議經理們留下互換項目信息。如果將兩人做的事交換，則沒人會注意高級主管正在培養大家的服務意識！
有一個大老板，身價有十多個億，仍然不買車，和他的員工一樣，每天乘地鐵上班--清楚地向員工宣揚了"節約、務實"的作風。
所謂"身教大于言教"。如果我們能夠用自己的行動來說明自己的主張，讓事實來說話，那答案就再清楚不過了。
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