- 相關推薦
結構化思維培訓心得
當我們心中積累了不少感想和見解時，可以通過寫心得體會的方式將其記錄下來，這樣可以記錄我們的思想活動。很多人都十分頭疼怎么寫一篇精彩的心得體會，以下是小編整理的結構化思維培訓心得，希望對大家有所幫助。
結構化思維培訓心得1
通過學習，結構化思維，無處不在，無處不用，只是我們很多時候都是在潛意識層面不自覺地在使用，而不會以這種思維理論方式來指導自己在缺乏經驗的領域里的進步。
我認為結構化思維就是用于解決所有問題的第一把鑰匙，而且是最關鍵的一把鑰匙，它可以使我有條不紊、忙而不亂地去應付任何問題，去尋找其他的鑰匙，而不論這個問題你是否有經驗。 結構化思維模式具有這樣幾個特征：實現(xiàn)目標所需資源的分析，高度概括而且全面 ，具有資源達成的具體方法和計劃。 概括而言，結構化思維的三個步驟就是：確定目標、資源分析、制訂計劃。
同時感覺復雜問題的結構化建立技巧 在實際的工作中，通常遇到的困境是：問題堆積如麻，每個問題之間的關系錯綜復雜。在這種時候，最需要的就是通過結構化思維來整理思路。面臨這種情況時，一般遵循以下幾個原則：
1、按輕重緩急排序
當我們把一個大目標通過再結構化分解成為若干個子目標，再對每一個子目標進行資源分析以制訂計劃時，又會發(fā)現(xiàn)一個常見問題：每一個子目標的實現(xiàn)都在占用資源，而資源總量是有限的，中國有句古訓：“好鋼要用在刀刃上”，講得就是“利點為重，兼顧其他”的分配原則。 在資源緊缺時，可將若干目標分成：重要而緊急、重要而不緊急、緊急而不重要、不緊急也不重要的四種情況。 資源的分配方向一般是：重要而緊急優(yōu)先，緊急而不重要次之，重要而不緊急最次，不重要也不緊急的最次。 這樣的分配方式，一方面確保了重要目標的實現(xiàn)，而這些目標通常會對大目標的實現(xiàn)起到舉足輕重的作用；另一方面，先完成緊急的工作，可以使資源快速釋放，再投入到下一個工作當中。而且，當部分工作完成后，這部分工作的成果可以轉換為下一階段工作的資源，后邊的工作就會越來越輕松。
2、 結構化思維訓練
結構化思維，首先是一種思維方式，其次才是一種管理方法。因此，對于更多的剛剛走上管理崗位的新同事來說，需要經過有意識地持續(xù)訓練，才能夠培養(yǎng)起這樣的思維方式和思維習慣。 如何培養(yǎng)結構化思維的技能與習慣呢？“好腦子”不如“爛筆頭”，紙和筆是訓練結構化思維的最有利的工具。
結構化思維，是一項重要的管理技能，掌握了這一管理技能，將使你在職場競爭和市場競爭中，獲得以下優(yōu)勢能夠有條不紊地處理各種復雜問題，在紛繁的市場上，先人一步走向成功。
學習《中堅力量 6 堂課》 體會 ——工作并快樂著
我作為最中層干部，很榮幸參加了公司組織的《中堅力量6堂課》 的培訓和學習，深感榮幸， 所以此次的學習機會，嶄新的理念為我今后團隊提出新的發(fā)展方向及團隊實戰(zhàn)提供了操作性很強的方案，使我受益匪淺，為建筑企業(yè)發(fā)展進步中更加輝煌。
分析當前企業(yè)中層的定位與通病，明確中層管理主要解決執(zhí)行力的問題，執(zhí)行力聽起來很虛幻，通過學習讓我在工作中學會有所擔當，不要推卸責任，不能向下屬推卸責任，更不能向上級推卸責任，避免造成自己在企業(yè)中受“夾板氣”，從而影響到自己后續(xù)正常工作的開展。
中層如何得到領導認可，我認為承上啟下跟上傳下達的區(qū)別在于付諸行動、確保結果，關注整個事件執(zhí)行的過程，而不僅僅是老總的傳話筒，對結果不負責，等到做不到預期效果的時候就開始找理由。
通過案例學習，讓我意識到，真正有效、高效能的管理者，是讓員工產生愉悅的感覺為前提，不是讓別人產生巨大壓力而自樂，要將自已的意見變成他人的意見，將他人的意見變成大家的意見，得到同僚的支持，讓大家不但贊同你的意見，而且可以非常愉樂的心態(tài)在做事。作為企業(yè)的中層職員，做好承上啟下工作、確保一方人事平安、營造一方快樂團隊是自己的目標。如果說中層職員本人都心胸狹窄，推過攬功，疑心過重，忌反面意見，那么想要有效管理團隊、營造和諧團隊是不可能的。
中層在管理過程中，如何做到同僚的支持，首先要對負責的工作調研，了解領導的期望值；其次是是拿方案，對所執(zhí)行的工作要有一個明確的目標、職責及具體的`措施；第三是做好開會布置，對所執(zhí)行的工作進行宣講、下發(fā)相關文件、成立團隊、落實對接人等工作。第四是實施階段；第五是小結，對所執(zhí)行的工作進行階段性的工作總結，經驗交流，管控考核。一個部門的領導讓員工開心的同時，自己也樂在其中，反之則反。
如何調動員工工作積極性方面，我們需要從員工的愿景出發(fā)，情感出發(fā)，工作所獲得的榮譽出發(fā)，隨時保持互動，了解他們的心聲，在工作以外的時間里以朋友親人相稱，拉近下屬與上級的距離，讓他在同事之前更加有面子！還有就是不可對下屬講傷害他們的話語，這樣會對影響他們的自尊心。另外就是給下屬下達任務或者討論問題時，不可當場否定下屬的意見，要讓他們有言論的機會，等他們說完以后，你再進行分析，如果你的意見大家有分岐，不可硬行下達，要找資深有影響力的員工，想辦
法先讓他們同意你的設想，再借其之手傳達你的最終決議，這樣大家都會樂于服從，而且會干得比預期更加漂亮！
如何輔導下屬，提出中層的育人之道，而非一味的要求，責怪下屬這個做的不好，那個做的不行，嚴重打擊下屬的工作積極性，甚至監(jiān)視，這樣就有點像警察抓小偷的感覺，你的下屬永遠沒有安全感，時刻都感到自己后面有一雙眼睛在盯著，這樣肯定搞不好工作，把容易范錯的地方采用防錯手段進行硬件或者軟件上的改良，我想大家肯定都能做到我們要的效果。這個問題不就迎刃而解了。
中層如何帶領好團隊，案例分析從中讓我們知道領袖必須識人，識物，識事，從大的方面考慮這個團隊的建設，不爭功，不奪利；其次，中層管理想要帶領好團隊，做任何事情，都要先講“游戲規(guī)則”，行為規(guī)則，心態(tài)規(guī)則，讓大家按照規(guī)則辦法，并且還要讓員工有歸屬感，在為公司做事的同時能感受到家的溫暖，做到有制度化，且有人性化。
通過學習《中堅力量6課堂》不失為一本好的教材，感受極深，成功的管理者管理思維，平庸的管理者管理行為，相信在日后的工作中，我們會逐漸將理論及實踐知識運用到我們的實際工作當中，更好的帶領好我們這支龐大的團隊；我們要定期和不定期的開展部門人員培訓，通過調研，根據(jù)各員工的實際工作能力為他們量身打造合理的培訓計劃，促進全員整體發(fā)展，并且通過各種集體活動增進員工之間感情交流，促進員工工作和生活和諧，減少內訌，減少敵對情形，讓整個團隊朝著一個方向，組成一個鏈條，沿著良性的管理模式穩(wěn)步向前發(fā)展，為公司在品質管理和工程開發(fā)設計上再上一個新臺階而努力奮斗！
結構化思維培訓心得2
結構化思維：讓你離晉升更近一步
引言：你是否就是下一個被晉升的人，與你在工作當中所表現(xiàn)出來的結構化思維有著極大的關系。當你經常在領導面前表現(xiàn)出邏輯思維嚴密的結構化思考的時候，當你經常把結構化的行動方案提交到領導手中的時候，晉升機會就離你不遠了，也許只是一個時間的問題。
結構化思維，無處不在，無處不用，它是用于解決所有問題的第一把鑰匙，而且是最關鍵的一把鑰匙，它可以使你有條不紊、忙而不亂地去應付任何問題，去尋找其他的鑰匙，而不論這個問題你是否有經驗。正因為此，結構化思維才顯得格外重要。
一、什么是結構化思維？
所謂結構化思維，就是指一個人在面對工作任務或者難題時能從多個側面進行思考，深刻分析導致問題出現(xiàn)的原因，系統(tǒng)制定行動方案，并采取恰當?shù)氖侄问构ぷ鞯靡愿咝书_展，取得高績效。當你這樣做事的時候，你就擁有了結構化思維，這將對你的職場晉升起到巨大的幫助作用。
結構化思維模式具有這樣幾個特征：
目標清晰；
實現(xiàn)目標所需資源的分析，高度概括而且全面；
具有資源達成的具體方法和計劃。
結構化思維有多重要，其在工作中又有什么應用，我們不妨先來看看下面的例子：
小馬是一家中小型制造企業(yè)的信息管理員，對企業(yè)信息化工作有著極大的興趣，喜歡鉆研，善于思考，行動積極，敢于突破陳規(guī)。入職以后，針對公司信息化建設相對滯后的現(xiàn)狀，他提出了一系列的觀點，與公司領導保持積極的溝通，在與領導逐步達成共識的基礎上，他又接連拋出了幾個結構化的行動方案，對公司的信息化建設的進程提出了階段性實施計劃，每個方案都制定了具體的時間表和人員職責分工。
這一系列的動作為他贏得了良好的聲譽，得到了公司領導的贊許和支持，公司領導不但在資金上給予了寬松的政策，還自愿當起了小馬的“啦啦隊長”，在公司管理層會議上對小馬的行為進行了公開的表揚和鼓勵，并對小馬的所做的結構化方案做了認真的解讀和部署，使方案得以順利實施，取得了不錯的成效。
當公司信息化建設相對成熟的時候，小馬也迎來了他職業(yè)生涯的第一個晉升機會，從信息管理員提升為信息主管，全面負責公司的信息化工作。在主管這個職位上，小馬繼續(xù)發(fā)揮結構化思考的能力，幫助公司引進了ERP軟件系統(tǒng)，并組建了工作團隊，他發(fā)揮團隊協(xié)作的優(yōu)勢，把ERP軟件與公司的業(yè)務流程很好地結合起來，使公司的管理水平和工作效率都得到了很大的提高。
前不久，他已經謀得了一個中層管理崗位，他說：“我的體會是，要想獲得晉升不僅要有美好的想法和高度的熱情，更重要的是要有方法，把工作結構化，提升自己的結構化思維就是最重要的方法。”
可見，結構化思維對于晉升而言是多么重要，也許高度的工作熱情和積極的工作態(tài)度能使你成為一名優(yōu)秀的員工，但如果就此止步，不再做深入的思考，采取更為有效的行動，那么你將可能被認為綜合能力欠缺，只適合被指示，被領導，而不具備領導別人的能力，因此你的晉升之路將比想象的更為遙遠。
二、如何訓練結構化思維？
結構化思維，首先是一種思維方式，其次才是一種管理方法。因此，對于更多的剛剛走上管理崗位的朋友來說，需要經過有意識地持續(xù)訓練，才能夠培養(yǎng)起這樣的思維方式和思維習慣。
如何培養(yǎng)結構化思維的技能與習慣呢？“好腦子”不如“爛筆頭”，紙和筆是訓練結構化思維的最有利的工具。
首先，強烈建議希望學習結構化思維的朋友，要勤于寫作。任何一篇文章，包括文學作品，都是結構化思維的產物。我們很多朋友覺得寫東西太難，其實癥結不在于對文字的把握，而恰恰是對缺乏對思維結構的把握。
所有文章，必然要有“中心思想”，這就是結構化思維中的“確立目標”；為了表述這個“中心思想”，必然要分段陳述，各個段落有各自的“段落大意”，來支持“中心思想”，這個就是結構化思維中的“資源分析”；提綱出來以后，分段
展開陳述形成文字，就是結構化思維中的“制訂計劃”。很多朋友寫文章寫著寫著，或者寫不下去了，或者跑題了，如是幾次就失去了寫作的信心。其實在此刻遇到的障礙，正是你在“結構化思維”訓練中的不足，抱著哪怕推翻重寫的決心堅持寫下去，也就突破了“結構化思維”培養(yǎng)過程中的自身障礙，持之以恒，結構化思維就會形成自己固有的思維習慣。
其次，在日常工作中遇到復雜問題（哪些是復雜問題，因人而異）需要決策時，養(yǎng)成如下習慣：
①準備好筆和幾張紙；
②在一張紙上寫下幾個可能的目標，想到就寫，不要在此時要求自己思考周密，反正是草稿；
③在另一張紙上對第一張紙上的目標實現(xiàn)所需要的資源分別列出，列的時候可暫時不考慮資源沖突，有助于你對每一個目標都考慮周全，而不瞻前顧后。這時你已經具備了幾個備選方案，給他們編上號；
④在第三張紙上再結合資源沖突，對第二紙上的各個編號方案分別列出“好處”與“風險”；
⑤以“兩害相權取其輕”為原則，在備選方案中選擇一個方案；
⑥對選擇出來的方案進行精加工，形成一個可執(zhí)行方案。可執(zhí)行方案的標準是：
該方案中的資源是你具有而且可支配的；
方案中有明確的時間限制；
方案中各環(huán)節(jié)都具有可檢查的指標；
方案最終有交付物
三、如何運用結構化思維進行分析？
其實，生活中就有許多需要用到結構化思維的事情，比如房子，這就是一個通過結構化思維來完成的系統(tǒng)工程（雖然是個很簡單的系統(tǒng)工程）：
確定目標——決定方案；
資源分析——需要哪些材料，需要多少人，用多少預算花多長時間來完
成；
制訂計劃——裝修過程管理，什么時間買哪些材料，材料進場時間，開
工時間，中間驗收時間，終驗時間，最終驗收等等。
當然，一套房子的.裝修，相比許多在經營中和商戰(zhàn)中遇到的問題要簡單得多。在經營和商戰(zhàn)中，經常遇到的現(xiàn)象：首先是目標難以界定，很多事情看上去可能這樣，可能那樣，任何一個目標都有其風險與收益；其次是資源狀態(tài)不明朗，幾乎沒有一個假設方案所需的資源是全部充分的；因此由此導出的方法與計劃也具有著幾乎無窮的多樣性。
那么，如何應用結構化思維的方式來解決這些問題呢？
在實際的經營活動中，大家通常遇到的困境是：問題堆積如麻，每個問題之間的關系錯綜復雜，牽一發(fā)而動全身。在這種時候，最需要的就是通過結構化思維來整理思路。面臨這種情況時，一般遵循以下幾個原則：
結構化的再結構化
按輕重緩急排序
兩害相權取其輕
1、結構化的再結構化
前文談到，結構化思維的三個步驟：確定目標——資源分析——制訂計劃。而通常當問題復雜時，“確定目標”本身就是一個問題。這時，首先要先思考的問題是：我的目標是什么？為什么制訂這個目標？這個思考過程就是“結構化的再結構化”。
舉個例子。“提高利潤”是許多企業(yè)的目標，但是在做策劃或方案時，不能以“提高利潤”作為結構化“確定目標”的起點。因為“提高利潤”有多種方法：提高營業(yè)收入、提高產品銷售價格、降低產品成本，只有確定了企業(yè)將采用哪一種方式來“提高利潤”，才能達到確定目標的目的。因此，“提高營業(yè)收入”、“提高產品銷售價格”或者“降低產品成本”當中的一個才是方案的起點。當然，也有一種情況是若干方法組合而成的一個綜合性目標，通常要能夠做到這一點需要更深的功力，如果功力不夠，建議還是從單一目標開始。
2、按輕重緩急排序
當我們把一個大目標通過再結構化分解成為若干個子目標，再對每一個子目標進行資源分析以制訂計劃時，又會發(fā)現(xiàn)一個常見問題：每一個子目標的實現(xiàn)都
在占用資源，而資源總量是有限的，這時如何去分配資源呢？
中國有句古訓：“好鋼要用在刀刃上”，講得就是“利點為重，兼顧其他”的分配原則。
在資源緊缺時，可將若干目標分成：重要而緊急、重要而不緊急、緊急而不重要、不緊急也不重要的四種情況。
資源的分配方向一般是：重要而緊急優(yōu)先，緊急而不重要次之，重要而不緊急最次，不重要也不緊急的最次。
這樣的分配方式，一方面確保了重要目標的實現(xiàn)，而這些目標通常會對大目標的實現(xiàn)起到舉足輕重的作用；另一方面，先完成緊急的工作，可以使資源快速釋放，再投入到下一個工作當中。而且，當部分工作完成后，這部分工作的成果可以轉換為下一階段工作的資源，后邊的工作就會越來越輕松。
3、兩害相權取其輕
有這么一個故事，說是有一頭驢，在它面前有兩堆草，一堆草很鮮嫩，但距離比較遠；另一堆草比較近，但不如第一堆草好吃。這頭驢左右為難，選擇不定，結果在選擇過程中餓死了。
在上述目標分解和排序的過程中，許多決策者經常會陷入類似的兩難選擇或多難選擇，一旦陷入這種環(huán)境，就無法進行輕重緩急的排序，就會覺得這個也重要，那個也重要，所有目標都是“重要而緊急”的，其結果還是眉毛胡子一把抓，一事無成。
出現(xiàn)這種情況的關鍵在于許多決策者在進行決策時，是“趨利驅動”，而不是“避害驅動”。在遇到比較復雜的商業(yè)決策時，通常每一個選擇都具有兩面性：在帶來一定利益的時候，必然會有相應的“損失”，“趨利驅動”型的決策者通常總是期望獲得最大利益，因此對每一個選項中的“損失”都瞻前顧后，難以割舍，猶豫不決；“避害驅動”型的決策者則是以“將損失降到最低”為目標，因此只需要考慮各方案的損失程度，選擇損失最小的方案即可，決策速度比較快。
在如今快節(jié)奏競爭的商業(yè)環(huán)境中，對戰(zhàn)略的考慮要求全面、慎重、細致，而對戰(zhàn)術的要求則是“以快打快”，而結構化思維通常是指對戰(zhàn)術行為的策劃，（戰(zhàn)略規(guī)劃則通常是采用非線性思維方式，關于這點以后另文闡述），因此，在多個解決方案的選擇中，采用“兩害相權取其輕”的方式會更有利于問題的快速解決。
【結構化思維培訓心得】相關文章：
思維導圖培訓心得02-01
高效思維課堂培訓心得11-10
高效思維課堂培訓心得6篇12-14
思維導圖培訓心得體會11-09
思維導圖培訓心得體會12篇06-11
班主任思維品質提升研修班培訓心得09-18
班主任思維品質提升研修班培訓心得6篇09-19
創(chuàng)新思維學習心得02-24