公司項目管理中存在的問題及改進措施
文章標題：公司項目管理中存在的問題及改進措施
公司已經走過_年的風雨歷程了，在_年的風風雨雨中，每當國家進行經濟政策調整和重大變化時，公司總是以積極姿態及時調整自己的組織機構、管理機制、方式及經營方略，以順應形勢的變化，力求在新形勢下生存、發展和壯大。這也是公司55年得以不斷進步的經驗之一。2001年，公司實行了項目管理體制，對公司更好的適應市場競爭取得了卓有成效的作用，也積累了寶貴的管理經驗，改變了員工的思維方式。隨著公司改革的進一步深化，初期項目管理中的存在的問題也逐漸暴露出來，亟待在今后的工作和改革中應對和改進。主要有：
短期行為：項目管理是以單一工程為單位進行管理的一種方式，其本身就具有短期性。在管理過程中，大多數項目管理者為了項目效益的最大化，拼設備、吃公司老本，不注重設備的長期管理，不注重人才的培養，反正這些資源都由公司提供，加之公司對設備管理維護評估考核的可操作性較差，對項目人才培養沒有完善的激勵機制，反而對項目成本產生或大或小的影響，故項目管理者不愿干這吃力不討好、為他人做嫁衣的工作。致使公司每年都要發生大額的設備投入和人力資源的投入，隱性浪費極大。
主人翁意識淡化：項目管理改變了傳統用工方式，加大了競爭，使員工產生了危機感。但負面影響也隨之顯現，由于項目對人員的使用尤其是對人員下步走向沒有相應權力，加之公司只對項目班子進行考核，而公司規定的項目部對所屬管理人員的績效考核不具有可操作性和現實性，一方面造成項目部對所屬員工的制約性和約束力下降，員工的工作責任心自然下降。另一方面使員工產生“項目是領導的、我是打工的，項目成敗與我無關，工作好壞與收入高低無關”的想法，加之較成熟的專業人員匱乏，濫竽充數、應付、點卯現象較嚴重，工作質量和管理水平下降。
對班組控制力不足：筆者較長期在貴陽地區從事房建項目管理，相對而言該片有一定的專業勞務市場和通行的市場規則（雖不盡完善），班組相對容易管理。近期從事市政項目管理，該片公司沒有完全形成競爭的勞務市場（這種看法不一定正確，但愿只是筆者的一種不正確的感覺，但筆者在所屬市政項目的確有這種感覺），勞務承包不象，勞務分包不是，漫天要價，只吃肉不啃骨頭，利益要享受，責任確不肯承擔，合同價內利益要，合同價外利益也要插足，輸打贏要，動輒以停工和民工圍攻相要挾，沒有市場規則，項目管理實施難度很大。
合同管理不完善：在與業主方面：一方面是大的市場環境使然，合同雙方不在同一平等線上，多數業主只執行對自己有利的條款，不利條款盡力回避；另一方面也存在項目管理基礎薄弱、索賠意識不強的原因，合同內的資料都不能及時完善提供，何談合同外的索賠。在班組方面：一方面是班組合同意識差，只能贏不能輸；另一方面合同條款不細不完善，對材料定額消耗、安全、質量、工期損失方面沒有制約班組的相應條款，浪費現象嚴重，項目承擔了所有的經營和管理風險。兩相夾擊，企業效益怎不流失。
環節銜接薄弱：在公司部門與項目部、項目部部門與部門、部門與班組之間都存在著工作銜接上的不夠暢通，一些項目部急需解決的問題通過向公司部門反映往往需要較長時間才能解決，有時甚至是泥牛入海無消息，項目部解決問題的捷徑往往是直接向分管或主要領導匯報，增加了公司領導的工作量。由于項目部系臨時組建，人員相熟不多，磨合需要時間和過程，而項目合作管理一是需要制度二是需要默契。項目運作初期各項工作都急需全面鋪開，默契配合更顯重要，因此，公司近年的項目中，較長時間搭檔的班子工作運轉較順利，新搭檔班子問題相對較多。同一地區項目與項目之間沒有溝通的橋梁，不能實現資源共享，周轉材料浪費較大。
人員素質亟待提高：一方面是政府管理部門對項目施工管理和特種作業人員都要求持證上崗，而項目持證人員寥寥可數，與政府管理部門要求相差甚遠，主要靠作假和“勾兌”來解決，與大型一級企業不匹配。另一方面能夠獨當一面的專業人員太少，這可能與公司提拔使用人才的機制有一定關系，近年來，公司及項目行政主要管理人員都是從技術干部中選拔，較成熟的技術干部從事行政管理，使相當部分的的技術干部誤認為只有當項目經理才是事業的成功，無心鉆研技術業務，對幾年未能當上項目經理便無心“戀戰”，想方設法跳槽去掙“大錢”，這也是人才流失的一個重要原因。與此同時，公司對技術干部關心的較多，對配套管理的材料、機電、安全、行政工作人員和黨群人員關心的相對較少，對技術工人關心的更少，而這部分人員在項目管理中發揮著不可替代的作用，項目的效益往往在管理過程中流失，造成公司預期與實際效益有較大差距。成熟的專業人員少的直接結果是管理水平下降，傳統優勢項目不斷丟失，不斷重復低級錯誤和效益的流失。
項目成本管理粗放：據筆者對部分項目的了解和與部分項目的經理交往交談中了解到，相當部分項目對成本的控制停留在宏
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