公司協力工管理情況匯報
把協力工管理推上新高度一、 各位領導、各位同仁下午好，很高興在新年之初有這個機會和大家一起交流、學習。今天我匯報的課題是“把協力工管理推上新高度”，主要是談談以往在協力工管理工作方面的經驗教訓，以及今后的管理思路和努力方向。一方面，起到拋磚引玉的作用，另一方面希望在座領導和同仁多提寶貴意見。
二、俗話講：“萬事開頭難”，自1997年至2004年，我區域完成了協力工崗位置換的整個“換血”過程，使目前協力工總數達到了82％，基本完成了運輸部人力資源配置的任務。回顧這幾年的協力工管理工作，可以說是波折重重、甜酸苦辣。面對隊伍機構趨于復雜的管理情況，我們經過大膽而艱苦地探索。為“扶植”這支隊伍，我們大隊領導和“二長”付出了大量心血（如：推進“三個特別需要”，為協力隊伍建設奠定基石、“硬件”和“軟件”管理的現場安全保障體系、及協力工骨干的培養等等）走過了一段很艱辛的路。現在協力工現場管理的基本框架已經形成；企業化運作、區域化管理模式的雛形已基本構建成功。然而，這支隊伍還很年輕，他們的經驗還不夠豐富；崗位技能還不夠強。但根據企業發展的需要，我們必須將他們打造成一支快速反應、拉得出、打的響、善打硬仗的協力精品團隊。
三、打造協力精品團隊是我們工作的目標，然而，目前協力隊伍的整體素質不高、崗位技能參差不齊、和我們正式工相比差距還較大，尤其04年協力工集中涌入，新上崗協力工（不到一年的）占到整個隊伍的52％強，給我們排摸隱患員工和現場控制帶來了一定難度。如：03年“9·6”04年“10·19” 事故。按照活力曲線，這幾位協力員工在平時作業區中屬于中間層B類人員，表現不是很差，為什么也會出現這些重大失誤？這些問題的出現，使我們反思到粗放的現場管理，單靠“監控”和“扶植”是打造不出精品團隊的。我們的管理必須換一個思路、上一個高度，應從粗放管理轉化為更深層次的精度管理，因為我們現場管理最主要的特征就是“動態管理”，也就是存在許多變化和不定性因素（通常說：車是動的、人是活的、路是變的），如何適應現場不斷的變化？萬變不離其宗，我們必須緊緊抓住這個適應源：那就是人。所以，形成了新一輪協力隊伍管理理念：綜合強化培訓、資源重新整合
四、 綜合強化培訓工作計劃已在04年底制定，在大隊領導和有關職能部門的大力支持下，05年一月四日已正式開始實施。培訓對象大多是各作業區中最需要培訓的安全、設備等方面的隱患人員，但也有作業區送出的優秀骨干。培訓工作主要圍繞四個前提展開：（1）誠信教育：使每位員工做到誠信就業，達到維護隊伍正氣目的。（2）形勢教育：使每位培訓員工了解公司發展要求和形勢，樹立緊迫意識，激發他們學習、上進意識，構建協力隊伍的競爭機制。（3）安全教育：讓他們更了解我們現場的作業特性和注意事項，掌握大隊安全作業的標準及制定的背景和目的，從而牢固樹立安全意識，規范安全行為，掌握適應現場變化的能力。（4）技能培訓：提高車輛“四點檢”技能，培養自檢自修能力。強化培訓是提高現有協力隊伍素質的一次回爐培訓，最終目的就是讓協力員工充分認清形勢，使他們頭腦中不良意識沉淀，向上意識得到升華。發揮員工最大內應力，體現崗位價值。
五、經過強化培訓，就進入了資源重新整合階段。就是把培訓人員返回到各作業區中，對這些人員進行跟蹤。通過績效考核，量化員工表現，營造競爭氣氛。采取技能評定，挖掘員工潛能。通過排摸隱患員工，確立幫教對象。通過案例教育，規范作業行為。通過較長時間的一系列教育、培訓仍不能勝任目前崗位的員工，只能 “忍痛割愛”，予以辭退。通過以上的各種措施進行資源重新整合，其目的：就是優化目前我們協力工隊伍的人力資源，打造最具競爭力的協力精品團隊，消除大隊在人力資源方面對我區的擔憂，化劣勢為勝勢。
六：以上工作思路只是我們在攀登協力工管理新高度中邁出的第一步。夯實基礎是關鍵，提高管理是手段。回顧協力工探索管理歷程，走過的每一步都是堅實而艱辛的。雖然我們挺過了最艱難的階段，（04年，大隊作業長綜合評價4個A類我區拿了3個）然而，不能為取得一點小小的成績和收獲而沾沾自喜，應該看到更高的目標，今年股份公司制定的2005年～2009年生產外協的工作總目標－形成鋼鐵制造行業最具競爭力的生產外協。
我相信，通過部、大隊領導的支持、關懷和我們“二長”的不斷努力，我區域的協力隊伍將在股份公司用工制度改革試點的前沿陣地上錘煉得更加成熟、更加適應股份飛速發展的生產需求。我們鍛造的這支協力精品團隊將向框架精品團隊學習，努力成為汽車大隊打造運輸企業領跑者的左膀右臂。（傾翻區的同志們有沒有信心？）請大家拭目以待，我的匯報完了，謝謝各位！
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